一、团队关怀团队关怀是体现团队文化，增加团队凝聚力的最好、最高效地的组织管理方法。通过团队危机管理，我们可以提升员工的归属感，增强团队凝聚力。我们把团队关怀分为日常管理和紧急事态管理两个方面。那么回到管理工作上，如何让团队能够实现高效、低成本的达成目标呢？这四个关键词是管理好团队的基础。
如何做好团队管理？
职悦谈管理，职场团队成员因家庭原因出现情绪问题，职悦认为可以分两步走。团队关怀是第一步：团队为出现困难的员工提供各种形式帮助，聊天安慰，散心转移注意力，帮忙出主意等都是团队能做的事情。第二步，根据员工情绪发展情况做相应的团队调整，比如，给员工换一个岗位，让员工出差换个环境等等，这样可以帮助员工尽快摆脱困境。
通过团队危机管理，我们可以提升员工的归属感，增强团队凝聚力。一、团队关怀团队关怀是体现团队文化，增加团队凝聚力的最好、最高效地的组织管理方法。我们把团队关怀分为日常管理和紧急事态管理两个方面。一般由人力组织、行政参与，团队秘书作为辅助，形成一套自上而下多级团队关怀组织架构。这个其实就是以前的工会，但有时候我们可能不愿意叫这个名字，但人力资源管理和行政体系都有这么一个交叉团队，来负责这样的事务。
1. 日常管理日常管理包括：日常福利，节假日福利，员工文化建设，定期企业文化活动等多个方面。日常福利可以包括：员工的生日福利，集体婚礼福利等。节假日福利：可以组织员工集体出游，给员工的发放柴米油盐等生活福利，开展家属开放日活动等。企业文化建设包括：组织员工参观博物馆，参加团队建设活动，文化竞赛等。定期企业文化活动：包括各种业余爱好组织，比如兵乓球协会，摄影协会，台球协会，自行车协会，亲子协会，企业运动会等等。
可以看出，我们做企业文化，对日常管理可以做得非常精细，非常贴心，非常到位。其实，这些活动费用花不了多少，很多还以会员入会缴纳会费的形式来实现，但效果可想而知，会让员工产生很好的归属感，提高员工的忠诚度。 2. 应急管理第二种应急管理，是指在出现突发时间时候如何开展员工救助，需要那些部门和人员的配合。比如，员工出事故，那么不但要在安全管理制度上明确各个部门的责任，还要有各种善后问题的处理流程、规章，以及责任到人。
如果没有事前的规定，一旦出了问题，谁来负责处理恐怕立刻就成了一件扯皮的事情，毕竟很多时候处理紧急事务都是意见头疼的事情，费力不讨好。因此，应急管理需要定好规章、流程、责权利，以及相应的管理组织结构，务必做到纸面化、规章化。那么像员工家庭出了问题，导致情绪出现问题的情况，实际中也不是没有，事情可大可小。
大的家属可以直接打到单位，大闹公司，甚至跳楼威胁。因此，公司需要有这方面的处理预案。员工本身如果出现情绪问题，同样我们也不能掉以轻心，以防员工心理失控出现极端事件。 对于此类紧急事件。团队领导要有一个上报机制，需要第一时间上报上级领导以及人力管理部门。启动紧急预案。一般情况下，由几个方面的领导出面做心理抚慰，排查问题隐患，疏解矛盾，化解纠纷，很多时候都可以大事化了，小事化无的。
企业大了，一旦上500人，基本上你会什么样的事情都可能遇到。像我们的人力团队处理过的就有家属堵门的，闹到总裁办公室的，都是与员工闹第三者有关。这种情况，我们都会第一时间安抚家属，对问题员工立刻实施停职，令其回家，等他处理完问题后再回来接受公司的处理。有些后来只是闹误会，有些则确实有问题，这个我们需要跟家属沟通，跟员工沟通，要求员工出书面说明，然后决定进一步处理。
为什么不能不管？显然，家属闹到公司来，对公司对方方面面都是个影响，如果闹到社会舆论上， 那就麻烦更大了。 像问题中员工自身因婚姻问题产生的情绪问题，虽然可能表面不是很严重，但如果直接领导知道了，或者同事知道了，还是要与人力资源部门协同备案，一旦出现问题激化，同样不好。我们曾经半夜被电话打过去到派出所领人，因为员工因为感情问题打到对方公司去了，被对方公司的人给控制起来扭送到了派出所。
按说这是个人问题，但是因为是在对方公司打架，对方公司出了面，我们也被动地被牵涉进去了，员工不是本地人，很多事情只能公司来处理。一旦被拘我们是很被动的。因此，一旦发现了类似问题，我们都会立刻采取措施，而不是先扯皮招人。这就是为什么一定要有一个应急管理制度来处理这种问题。对于这类感情问题，发现了，我们主要还是以疏解、排遣情绪、释放压力等心理咨询手段为主，由人力出面组织安排，避免了员工在团队内的尴尬局面，同时也很大程度上帮助化解了员工的社会危机，使事情都能简单正确地处理。
二、 团队调整一般来说，出问题的员工还是少数，但还是那句话，超过200人的公司，就可能什么事情都会发生了，婚丧嫁娶都是难免的。我们员工遇到了难事，排解不了不少事情。如果员工出现很大的心理创伤，或者出了越格的事情，我们需要对团队进行调整。首先，一旦发生了一些不可控的事情，比如不能来上班，那么就要立刻采取人事应急管理措施，暂停员工负责的工作，由其他员工接管。
同时开展员工关怀，看员工是否需要帮助、心理疏导。我们需要有专门的员工来定时与员工沟通，掌握员工动向，和心理状态。 同时分析评估未来一段时间内员工可能的发展情况，如果员工心理一直走不出来，那么就要准备调岗了。我们调岗的建议要结合员工自身、团队领导和人力资源评估三个方面的分析来做决定。当然，主要还是看员工自己的意愿。
但选择的选项还是团队领导与人力资源共同来决定。1. 停薪休假一段时间：本人为受害者，情绪需要调整。2. 调整到其他部门：本人为侵害者，但能力比较强，可以调整部门过渡一下。3. 调整为异地部门：本人为受害者，情感创伤过大，无法调整。4. 离职：本人为侵害者，收到法律制裁。
团队调整的过程总体来说还是应当本着以人为本的太多执行，对于能力高的核心员工尽量采取保护的措施，帮助与员工从困难中走出来，一方面是公司的一种人文关怀和文化建设，一方面也是对公司人性化管理的一个展示，提升团队的凝聚力和忠诚度。总得来说，我们在危机处理过程中还是要有一个基本的准则和底线，要给员工团队一个整体战略信号，奖惩分明，毕竟现代社会，员工的个人行为很可能演变成群体社会舆论事件，对公司整体信誉造成不可挽回的伤害。
科研团队怎么管理？
曾经在以科研为单位为主的单位待过。管理有自己的一点意见和建议。我觉得对于科研人员的管理可以从以下几个方面，进行考虑。第一个方面就是目标管理。科研的目标是什么？是争取多少多少的经费，发表多少文章，撰写多少专注拿到什么，什么样的奖项，还是达成多少的目标，这个目标要细化，细化到科研的每一个组织，或者说组织的每一个人。
明确的目标才能达成科研的目的，没有一个明确的目标，科研的考核很难达到量化的过程。年底的时候也考核不出来。第二个方面是人员的管理。科研目标，科研的难度和整个科研的流程配置相应的管理人员和科研人员。主要是各个方面的带头人，或者说主要负责人。通常是项目负责人，或者说课题负责人这方面要抓紧抓好，抓住了课题主要负责人，就抓住了整个课题的进展。
另外，课题过程中对于人员是怎么进行考核和管理，也要提前制定好。第三个方面要抓好科研过程管理。过程管理也很关键，每天都在上班，每天都在思考，研究或者思考了什么样的东西？课题有什么进展，我觉得不能到了课题快要结项的时候再去检查，这时候检查往往有很多不托底的东西。所以说科研管理的过程当中要严格把控时间节点，每一个时间节点要拿出什么东西，形成什么成果，这个都要组织进行评审，加大过程管理，能够保证实现目标。
如果说在科研管理过程中没有做好过程管理，那么最后的结果往往和目标相差很大，或者说很远，搞得双方都很不愉快。第四个方面是考核结果的管理。做好考核的关管理也非常的关键。因为这是目标承诺的考核，也是对于付出者最大的回报，所以说考核的结果要公平，要体现多劳多得，或者发挥关键带头作用人员的。绩效好的要重奖，干的不好磨洋工的，要严肃处理。
如何管理好一个团队？
首先，得先明白什么叫把团队管理好。管理好的首要条件是能完成业绩、达成目标、能出活，连老板安排的任务都无法完成，你的团队再和谐、大家看上去再团结那也只是窝里横，不是公司要的团队。其次光完成不行，得要是高效、低成本的完成。我见过一个经理给老板邀功时候说老板安排的工作都完成了，谁知道老板听了就冒火：你完成的事情有多少事让我安安心心的自己去完成的，还不是好多都是要我去帮你出面协调、摆平事情，甚至你部门的人不听话还要我出面来给你压下去。
这样的情况，光谈完成任务所以就不是老板要的管理，得要让老板轻松、不费神、消耗公司的成本低、并且能快速完成，至少在各种直接间接成本投入产出上是有收益的，这才叫把团队管理好了。所以，管理好团队的首要要求就是：能够高效、低成本的带领团队达成目标。那么回到管理工作上，如何让团队能够实现高效、低成本的达成目标呢？这四个关键词是管理好团队的基础。
1、角色、职责、分工很多管理在达成目标这件事上很容易忽略这一点，自己和下属的角色重要吗？下属之间的职责分工重要吗？尤其是初任管理者会这么想。如果是管理者自身能力很强，自己就能把很多工作完成了，甚至完成得很好，这样高效低成本的达成目标不也很好吗？答案是错的，因为这并不是管理，这仍旧是管理者自己把自己当成执行者在做事了。
团队的工作是肯定在量上甚至那暗度上超出个人能力范畴的，需要用团队的力量去完成，这是团队存在的目的与意义。管理者就应当在管理的过程中真正的履行管理的工作，在管理中明确自己的角色：管理者不再是执行者，而是成为团队的领导者，其职能重在定目标、分工、协作、监督、考核、激励。而如果当管理者花时间去做执行，那就必然没有时间去做管理工作，就会出现管理者忙死，下属闲死的情况。
而对于团队成员间，每个个体在工作的短期期望是合理、公平、发挥价值，一旦缺少这些因素就会认为自己的直接上级管理差、不喜欢这样的管理氛围，影响其工作效率效果还拥有积极性。而解决这几个因素问题，简单的办法就是把合适的人放在合适的位置上，履行职责，让下属与下属之间有清晰的责任职责界定，接口清晰，不会发声推诿扯皮，然后在工作量和难度上也是相对均衡与循序渐进的。
这样，就解决了让团队来做这个基础。2、高效、低成本要做到团队内部的协助以及个体本身在效率与成本上的向好发展，需要解决团队协作中低效风险，以及鼓励激励下属个体的高效行为。效率提高了，本身成本也就降低了。协作的高效需要从协作低效的原因说起。当一件事一个人做的时候，因为只有他一个人做他只要需要自己安排好自己的时间即可，这个过程中任何的矛盾冲突都是自己时间上的矛盾冲突，个体只要有一定程度的时间统筹能力，就基本上不需要消耗时间在时间的矛盾冲突解决上，因为一件事做完接着下一件。
但是当这件工作被拆分成两个人做的时候，就完全不同的，A做上半段然后交付给B做下半段，交付的时候A需要和B交接，B接到后有可能A做的质量有问题要退回去返工，A可能接到B退回时的态度问题而和B大吵一架，这些都没有让事情走完流程成为结果，而是一种内部消耗，从而效率降低了。这是企业中很常见的各种会议、接口、协调场景，本质都是一件事拆成多个人来做的降低效率的问题。
所以，在团队中要最大的减少团队中的低效问题，得要减少“一起做”的情形，能够一个人做的千万不要安排两个人一起做，必定带来效率的影响。而由于工作量的问题、涉及多个职能模块的问题，一定需要多人协作完成的，一定要明确职能，最好是以流程来分工。常见的分工是按照职责，某人负责某件事，这没问题，但当跨职能协作时候，常常会出现某些无法界定职责的部分出现，这时候按职责就会出现都管或者都不管的情形，从而出现矛盾。
所以按照流程来分工更合适，某个节点以前某个岗位负责，到某个流程后就某个人负责，当流程中有其他职能的人需要参与的，仍旧由原流程负责人负责但其科研发起要求相关协同者参与解决，这样会在每个节点都有人高度的参与成为负责人，而不是指责模糊部分的推诿。这在绩效体系中叫流程绩效，一样的道理。对于个体间的效率提升则是需要从个体技能、激励考核体系出发。
提升个体的技能能够让他更为熟悉、快速的完成任务，减少误差、错误风险，管理者需要不断的给下属技能上的培育，或者争取资源机会帮助下属去提升技能。考核激励需要在绩效考核、团队的奖励体系中体现，当员工效率有所提升时，需要及时给予奖励，让其知道效率提高是对的，相反降低效率的行为则应当面临对应的处罚。3、达成目标完成了团队的角色分工以及高效低成本的管理体系构建后，就需要让团队去达成目标。
达成目标对于管理者而言，需要做的是在目标构建清晰后，不断的去监控执行、矫正执行、考核结果。作为管理者安排的工作目标下去后不能放之任之，让团队自己去达成，最后自己收获果实，这就不是完整的管理行为，也是失败的管理行为。团队在执行的过程中可能因为能力、可能因为情绪、可能因为动机等各个方面的问题导致在执行过程发生偏差、错误或者不想努力了，管理者不去家安控过程到结果出来就于事无补。
所以管理者需要在任务布置下去后根据任务的不同属性进行不同周期的监督监控，可以是项目的定期报告、也可以是工作日报周报，还可以是月度绩效定期述职，根据进度紧急情况不同进行不同频度的监督执行。当发现执行有问题的时候，要对下属进行指正、教育、纠偏及时调整方向或者加快进度，同时在项目的中间以及结尾要善于运用绩效考核、奖罚激励、晋升机会、涨薪机会、培训教育机会等奖罚工具对工作、对结果进行全流程的管理，以期达到目标。
如何提高团队管理能力？
首先，提高自己本行业的专业素质，多读关于本行业的专业书籍，多借鉴关于本行业前人的经验，弥补自己对本行业的知识性和经验性不足的地方，只有了解了本行业的特征和特点，才能做到我心中有本行业。把本行业的知识性，经验性熟悉到最大化，遇到问题能及时应对和处理，才能把本行业的知识性，经验性发挥到最大化，这是管理者必须具备条件之一。
再就是管理者的定位问题，自己是管理者，要想提高领导力，就要把自己的心态控制好，不要以高高在上，自我感觉良好的心态出现在团队中，要知道团队的重要性。要有亲和的能力，要有亲民的思维，要有亲为的形象。把自己定位在你就是这个团队中的其中一员，心中时刻提醒自己，鞭策自己。要与下属有换位思考的心态，在处理问题时要多从下属的角度去看待问题，发现问题，找到问题的本质才能解决问题。
把自己的心融入到这个团队中，要让下属感受到你的心是真诚的，是真挚的，只有你的心进入了这个团队，你才会把你的领导能力发挥到极致。作为一个管理者，以上两者必须具备，要有领导智慧，要有领导艺术。树立正确领导威信，树立自己的亲和力形象，以身作则，公私分明。领导和下属就是一个团队，一个整体，谁也离不开谁，把自己的能力，把自己真诚的心留在团队中。
如何实现有效的团队管理？
感谢邀请、干货分享、绝不私藏 ~我是明哥，前麦肯锡战略咨询顾问，埃森哲管理咨询顾问，13年职场经历，一个喜欢用思维导图架构PPT的老司机，欢迎关注我的头条号，一起成为职场精英。背景分析我们常常会被领导问：给你一个团队，你能怎么管理？这代表了：（1）领导想提拔我们了，想听听我们有没有想法、思路，避免提拔一个没有思想的人。
（2）领导在团队管理方面遇到了困难，他可能想听听你的意见，毕竟三个臭皮匠顶个诸葛亮，无论是哪种情况，对你而言都是一个机会，一个展示自我的机会。当然，如果你本就是领导，你只是想研究如何有效的团队管理，让员工充分发挥最大的价值。我们先看一个故事太阳神和风神打赌，看如何让一个人脱下衣服，风神开始了，他猛吸了一口气，对着路人狂吹，他吹的风越大，路人越是抓紧衣服，几次三番之后，他终于放弃了，轮到太阳神了，他微微一笑，一股热流在路人体内流淌，他解开了上衣，太阳神继续微笑，路人觉得越来越热，他脱去全部外衣，拿起帽子扇了起来。
这个故事告诉我们：要让别人做什么，通过强迫或胁迫的效果，往往适得其反，最有效的方法就是，让他自愿去做、主动去做。今天分享《给你一个团队-你能怎么管》读书笔记，送给有缘人，我们有PPT读书笔记（53页PPT）下载。管理者需要做到的4个方面01】正视团队的现实问题02】清楚地了解团队成员的不同想法03】明白自己作为管理者想要什么04】永远不要强扭一根歪长的瓜秧搭建执行体系的4个部分01】团队构成02】执行力03】工作日记04】缺陷跟踪（1）执行力的关键：执行力的贯彻，沟通时前提；协调是执行到位的手段；执行反馈效率的保障；考核责任心应该覆盖于每一个环节。
（2）执行力的SMART原则（3）执行到位的10大步骤01】制定战略规划：确立团队发展方向，增加向心力02】设计组织结构：分清职责，明确分工03】编制岗位说明：做到考核有据，奖惩有章04】理清管理流程：避免部门各自为政，不相配合05】制定目标体系：提升工作效率，使团队主动工作06】考核员工绩效：使工作有结果，让利益分配变公平07】设计薪酬激励：激励员工积极工作，多劳多得，能劳多得08】建设文化制度：使团队有章可循，有法可依09】打造人才梯队：提高人员的素质能力10】管控实施到位：防止执行部力，避免互相推诿扯皮如何用人？将白食者逐出团队提供公平公正的机会明确个人责任领导的致命错误团队激励写在最后福利时间53页读书笔记PPT源文件提供分享，获取方法（1）关注 转发 点赞（2）请私信发：2178关注【思维导图PPT】，每天分享一篇思维导图、PPT、职场技巧干货，希望你的每次来访都有所收获，助您早日升职加薪！。
刚开始创业，小团队该怎么管理？
初创业的小公司如同襁褓中的婴儿，既充满着无限的希望，又非常的脆弱，因此，这个时候对团队的管理，就是对不确定性的管理。初创公司在团队管理方面应侧重做好以下几点。初创时期的团队管理应以自主管理为主，这时期公司以随机性和偶然性的工作居多，自主管理可以保持初创期公司的灵活性。灵活性好比是一个公司的“元气”，这对初创期公司的生存非常重要。
如果在初创时期就引入较为规范的行政管理功能，很容易导致初创企业窒息。初创企业应做好简单的团队工作分工，团队成员之间应做好协同，以有效应对初创企业的各种偶然性、随机性和突然性工作。初创企业之间团队应建立在相互信任与尊重的基础上，并逐步将其上升为一种文化，只有这样，团队成员之间才能相互滋养、共同成长，并有效应对初创阶段的生存挑战。
刚刚升职的人该如何带团队、做管理呢？
说个之前尝试过的一个方法，仅供参考。1、造势：新官上任三把火，为了表现出自己的专业性和才华，可以营造出一种热烈的气氛。2、适时出现：在别人急需要解决问题时，及时出现，帮助别人一针见血、三下五除二的解决问题。在此过程中，突出快、准、狠。3、摆平：别人找你是想让你帮助他摆平问题，那你就要不负众望，迅速摆平事情，经过此事后，别人自然会对你刮目相看。