酒厂鼓励员工进修等方面，店员激励自己句子

今天工作不努力，明天努力找工作不为发生做反映，就为结果而负责我有信心，我有激情，我是最棒的加油，加油，加油这是我司的一些标语。

在门店管理中，要想激励员工去实现门店的目标，也必须指给员工一个明确的、有吸引力的目标。抽象一点说，目标就是个人、群体和组织要努力达到的未来结果。所以店长除了给予员工肯定外，对员工提出期望，设立目标，同样是一种激励。就好像一所学校一旦确定自己的国标是成为中国最好的学校时，就对学校产生了激励.一个学生将来想成为优秀的企业家，那么就对他目前努力学习管理理论与方法的行为产生了激励，即他首先必须努力学习等。店长培训店长为员工树立目标之所以能够对他产生激励，就因为目标会成为他努力的方向。因此，一个好的目标将会对员工产生行为引导和激励的重要功能，同时也明确了员工具体的努力方向。员工的绩效目标是工作行为最直接的推动力。美国著名行为科学家洛克于1968年提出了目标设置理论。该理论认为，致力于实现目标是人们工作的最直接动机，人们追求目标是为了满足自己的情绪和愿望。因此，为员工设置适当的目标是管理工作中的一项重要任务。当员工的工作完成得很出色时，门店要给予真诚的表扬，这将有助于满足员工受人尊重的需要，增强干好本职工作的自信心。要而目标会使人的行为具有方向性，引导人们去达到某种特定的结果，而不是其他的结果。因此，目标设置的过程也是一种有效的激励方法。所以，只要记得每一天对每一个员工肯定一个优点，提出一个期望，你会获得意想不到的巨大收益。店员形象的调整员工是门店的形象，在多样化与个性化的消费市场环境中，门店仅仅从事商品的买卖已不能满足消费者的购买需求。如何提高商晶的附加价值，以及给顾客提供更多的服务，这需要店长对店员服务要随时把握。门店员工直接与顾客接触，一举一动都关系到顾客对门店的印象。在员工为服务对象提供服务的具体过程中，店员形象是被对方注意最多，并且是最受对方重视的部分。正是因为如此，在营业中，店长要注意店员形象的调整，因为他们的形象在很大程度上影响向着顾客对门店的总体印象。门店员工仪容、仪表规范所谓仪容、仪表规范就是指对门店员工在岗时的面貌、态度、服饰、装扮以及姿态、言谈举止等方面的标准和规定。门店员工的仪表、仪容是门店的“门脸”，它给顾客直接的影响。顾客对门店的第一印象的好坏主要取决于门店员工的仪容、仪表。1．端庄的仪容端庄的仪容就是要求员工要注意自己的仪容美，而这美是符合国情和民族生活习惯、符合员工工作的职业特点的。具体来说，就是要有健美的体态容貌、饱满的精神、清洁卫生的形象，能给顾客留下美、健、洁、雅的良好形象。员工健美的体态容貌，对顾客有着一定的影响力。精神饱满、衣着整洁，往往给顾客以安全、卫生和愉快的感觉。顾客受到这样的门店员工接待，熊放心地购买其销售的商品，对于那些直接食用的商晶，更是受到这方面的影响。相反的，如果门店员工委靡不振、蓬头垢面，顾客便会产生不快之感，倘若他们是销售直接食用的商品，将会让顾客产生厌恶心理。2.得体的装扮所谓得体的装扮，就是要求门店员工在工作当中，服饰穿着要整洁合体、美观大方，与工作环境、工作特点、个人体形等协调一致。人的性格品质、精神面貌等方面都能从其服饰穿着方面得到反映。门店员工的服饰穿着要求美观大方，舒适自然，并能与商店的营业环境相和谐，与接待顾客的需要楣适应，有助于表现门店员工的特征，能给顾客一个清新明快、朴素稳重的视觉印象。门店员工舒适端庄的服饰衣着，可以使顾客联想到商店的经营作风和服务精神，从而产生不同程度的信任感，促进购买活动的进行，因比能对顾客购买行为产生积极的影响。一个门店应有统一的工作服，工作服的颜色、款式等应根据不同门店的业态而定。对于店员的服饰穿着具体来讲：门店员工的手、脸、衣服、帽子、头巾、头发、胡须、指甲等符合卫生要求；工作服、工作帽、头巾，应根据工种不同，穿着合体，色调一致；店徽和工牌，要佩戴整齐规范；耳环、戒指、项链要符合社会要求，与当地风俗习惯一致；不要戴手镯，不能戴有色眼镜。总之，店员的服饰穿着，要符合卫生、符合民族风俗习惯和社会要求。

只为成功找方法，不为失败找借口。

加油！

一、榜样激励为员工树立一根行为标杆在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。（乡镇学雷锋活动方案）1、领导是员工们的模仿对象2、激励别人之前，先要激励自己3、要让下属高效，自己不能低效4、塑造起自己精明强干的形象5、做到一马当先、身先士卒6、用自己的热情引燃员工的热情7、你们干不了的，让我来8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工9、在员工当中树立起榜样人物二、目标激励激发员工不断前进的欲望人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。10、让员工对企业前途充满信心11、用共同目标引领全体员工12、把握“跳一跳，够得着”的原则13、制定目标时要做到具体而清晰14、要规划出目标的实施步骤15、平衡长期目标和短期任务16、从个人目标上升到共同目标17、让下属参与目标的制定工作18、避免“目标置换”现象的发生三、授权激励重任在肩的人更有积极性有效授权是一项重要的管理技巧酒店员工激励方案活动方案WiseMedia不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。19、不要成为公司里的“管家婆”20、权力握在手中只是一件死物21、用“地位感”调动员工的积极性22、“重要任务”更能激发起工作热情23、准备充分是有效授权的前提24、在授权的对象上要精挑细选25、看准授权时机，选择授权方法26、确保权与责的平衡与对等27、有效授权与合理控制相结合四、尊重激励给人尊严远胜过给人金钱尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

没有利益 ，没有竞争 ，没有荣耀 ，什么都是白费！

除了精神上鼓励，还要物质上激励，这样才能有效果。

你好，在酒店工作中，为了充分发挥员工的潜能，调动员工的积极性，酒店管理人员必须学会激励员工，掌握有效激励员工的方法。1、实行等级工资制度打破工资一成不变的状况，启用工资等级制度，将员工按工作技能、知识及工作表现分为初、中、高级，通过考核拉开员工工资差距。从而激励员工不断进步。2、评选 “先进班组”评选 “先进班组”是一种集体激励方案。通过对班组的出勤率、仪容仪表、卫生质量、服务质量、班组纪律、成本控制、培训学习等内容的评定，员工当月的表现及班组的整体表现既作为评选先进班组唯一条件，又作为对员工及领班半年的评定参考条件。这样将各区域的员工与领班有效捆绑起来，荣辱与共，共同品尝成功的喜悦、失败的苦恼。3、竞争激励竞争激励实际上也是荣誉激励。得到他人承认、荣誉感、成就感、受到别人尊重，是著名心理学家马斯洛需求层次中的高级需求。酒店员工中主要是青年人，他们争强好胜，上进心强，对荣誉有强烈的需求，这是开展竞赛活动的心理基础。酒店可以开展一些英语口语竞赛、服务知识竞赛、服务态度竞赛和服务技能技巧竞赛等。通过组织这些竞赛，不仅可以调动员工的积极，而且，还可以提高员工的素质。4、情感激励在一个部门里，如果大家情投意合，互相关心，互相爱护，互相帮助，就一定会形成一个强有力的战斗集体，从而为客人提供良好的服务。因此，酒店管理人员必须重视“感情投资”。注意启发和诱导职工创造一个互相团结、互相帮助的环境。以身作则，对员工热情关怀、信任、体贴。对他们做出的成绩，要及时给予肯定;对他们的缺点，诚恳地帮助改正;对他们工作中遇到的困难，要尽力帮助解决。5、晋升与调职激励人人都有上进心理，所谓“不想当元帅的士兵不是好士兵!”。利用人们的上进心理，给予员工职位的晋升，无疑是一种极为有效的激励方法。6、示范激励“没有良将就没有精兵”，酒店管理人员要以身作则，以自己的工作热情、干劲去影响和激励下属员工。“榜样的作用是无穷的”，一个组织的士气和精神面貌很大程度上取决于其领导成员。有什么样的管理者，就有什么样的下属员工。没有一流的管理人员，就不可能有一流的酒店和一流的服务员，因此要造就一流的员工，管理人员首先应该从各方面严格要求和提高自己，把自己塑造成为一流的管理者。

1．采用效益提成、利润分享、入股分红、科研津贴以及奖励期股等多种方式，使研发人员能在创新与开发高新技术中得到较多的经济利益从而提高他们的创新积极性。2．机会型激励。这里的机会是指各种学习、指导、培训、交流以及获得有挑战性的工作的机会。在运用机会激励时，也要注意每位员工都有平等的机会。3．情感型激励。一般来说，研发人员都渴望得到尊重，因此，企业的高层管理者应多与他们进行沟通，让他们参与企业决策讨论，增强他们的被认同感和对企业的依赖感。4．环境型激励。企业内部拥有良好的技术创新氛围、企业全体人员对技术研发与创新的重视和理解，尤其是高级管理层对研发人员工作的关注与支持，都是对研发人员的有效激励。5.销售提成：这是企业对研发人员实行最普遍的激励方式，其内容是以研发人员所开新发产品投产后形成的销售额为基数，按照一定的规则确定不同的比例实行提成。这种方式比较直观、透明，便于操作，能够极大地调动员工工作积极性。6.目标激励：目标管理是企业管理者最主要的工作内容，目标激励则是实施目标管理的重要手段，设置适当的目标，能激发人的动机，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象如工作量、科技攻关项目，也可以是内在的精神对象如学术水平。达到目标满足个人需要的价值越大，社会意义越大，目标越能激励人心，实现目标后的奖励内容越具体，激励作用就越强。另一方面，经过努力实现目标的可能性越大，研发人员就越感到有奔头，目标的激励作用就越强。7.薪酬激励：在市场经济条件下，薪酬是劳动价值的直接体现。人才，他们都有自己的个性价值，这种价值需要与之相适应的薪酬来实现。很多企业制定了针对研发人员特区工资制，即在企业设置一个工资特区，让研发人员即企业稀缺人才进入特区，享受高于一般员工工资水平的薪酬待遇。同时，建立与绩效挂钩的工资晋级制度，使优秀研发人员工资增长率高于一般员工，使研发人员能得到与自己付出相适应的劳动报酬，使他们的劳动价值得到实现，从而达到心理的满足。8.关怀激励：关注人才的期望，了解人才的需求，然后尽可能去满足，如今已成为企业行之有效的留人方法。企业领导者对下属无微不至的关怀，把温暖送到群众的心坎上，就能激发他们爱企业、爱岗位的满腔热情，增强他们的职业责任感和对企业的认同感，把个人利益融合到企业命运之中，从而把全部身心投入到事业中去。关怀激励的内容是多种多样的，从关怀员工的政治进步，支持和保护员工的首创精神，到帮助其解决工作上与生活上的困难，都能起到激励的作用。例如在研发人员过生日时，公司送上生日礼物并给予假期，往往会给研发人员留下深刻的印象，让研发人员感觉到公司真正地关心他们的生活和工作，研发人员同样也会更加关心公司的发展。9.弹性工作制：根据研发人员工作内容不固定、需要连续试验、对外资讯搜集等特点，在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，由研发人员个人自主安排上下班和工作时间长度，以代替统一固定的上下班时间的制度，用柔性的“劳动”时间代替刚性的考勤。公司对研发人员的考核仅仅是其工作成果，不规定具体时间。10.组织柔性化：采用项目管理的模式，根据项目研究内容不同，把不同专业背景、工作经验、不同年龄结构的人员组成项目小组，专题性地解决一个问题。项目小组因项目组建，项目结束后解散，保持较高的效率。通过这种相对临时性的组织，实现了研发人员之间互相学习、取长补短、共同提高的目的，也是研发团队内部因人员的相互流动始终保持活力。11.福利激励：即按研发人员的需求进行奖励，更能调动员工的工作积极性。对于在全年工作中表现突出的研发人员，根据个人的需要和公司的能力，奖励内容包括安排免费住房、增加养老金数额、增发保险金、提供交通工具、按月增发特殊补助等。佷多公司对特别关键的开发岗位，还设置一定的岗位津贴，以补偿在岗位上压力大、消耗大的研发人员，使该岗位上的员工心理平衡。对努力工作并取得好成绩的研发人员，企业还给予带薪休假的奖励。12.长期工作荣誉奖：长期在公司工作的研发人员，一般都对公司很忠诚，为公司成长壮大做过贡献。为了激励长期为公司工作的研发人员，公司对在公司工作达到一定年限的研发人员增加相应的年功工资，发放荣誉奖品，并规定相应的福利待遇，以鼓励研发人员为公司而努力工作。13.利润分享及期权激励：利润分享是对研发人员按考核成绩以及与公司共同承担风险的比例与公司分享利润，或以模拟股权的形式参与分红。为了从根本上稳定队伍，谋求共同发展，一些股份制公司还实行了股权激励的激励模式，授予骨干研发人员一定数量的股票期权，他们可以在某事先约定的价格购买公司股票。当公司股票价格高于授予期权所指定的价格时，研发人员行使期权购买股票，可以通过在指定价格购买，市场价格卖出，从而获利。由此，研发人员都会有动力提高公司内在价值，从而提高公司股价，并可以从中获得收益。14.培训激励：优秀人才非常看重学习和成长的机会。正是看到了这一点，大多数公司都把职业发展前景和专业培训机会作为吸引和留住优秀人才的一项重要措施。如果公司舍得在员工身上投资，为其提供教育培训和职业发展机会，本身就很说明管理层对人才的重视，认为他们的潜力值得进一步培养和发展，希望他们不断成长，并打算将来从公司内部，也就是他们中间选择比较优秀的人才，提拔到公司关键的领导岗位上。15.文化激励：企业文化，是企业的灵魂，是企业价值观念和企业精神的集中体现，是企业竞争力的精髓。通过建立符合企业实际的具有创新意识的企业文化提高企业的凝聚力，不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率，使企业文化具有生命力，企业员工有向心力。

可考虑提成模式，研发人员绩效与参与项目的销售业绩直接挂钩。新产品市场反应好、销售业绩佳，则提成奖励高，反之，则提成奖励少甚至没有。这样，一是可以降低研发成本，研发人员只拿基本工资。另一方面，又可以激励开发出市场畅销产品的研发人员，鼓励研发人员了解市场、了解用户需求，开发出适销对路的产品。

企业内训 开放分类： 经济 名词 培训 企业内训 人力资源 企业内训 是培训公司根据企业培训的需求，为企业量身定做的企业课程，具有培训时间、培训地点方面的充分灵活性。企业内训是世界500强普遍采用的一种培训方案。越来越多的国内企业也开始认识到企业培训通常能最好的达到他们的培训和发展需要。 企业内训在为企业带来系统的现代管理知识与技能的同时，还能为企业带来以下突出的附加价值： 1.培训中有更多的时间结合企业自身的实际情况就课程内容展开讨论，为企业带来直接的效益和价值； 2.为中高层管理人员统一管理理念和思想，搭建管理沟通平台，提高企业管理效益； 3.增强企业管理层的凝聚力和对人才的吸引力，提高公司整体管理水平。 如果企业具有以下培训特征，则企业内训是最佳选择： ——具有同样需求的人数超过10人； ——与公司的经营战略相联系； ——针对公司或行业特点设置； ——灵活的授课时间和次数； ——支持公司文化和经营方式； ——与人力资源开发战略或本地化战略相融合； ——融合了包括课堂教学的各种授课模式。 企业培训 企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。 它的目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。 培训实质上是一种系统化的智力投资。企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益。它区别于其他投资活动的特点在于它的系统性。企业的员工培训是一个由多种培训要素组成的系统。它包括了培训主体、培训客体、培训媒介；包括了培训的计划子系统、组织子系统、实施子系统、评估子系统；它还包括了需求分析过程、确立目标过程、订立标准过程、培训实施过程、信息反馈过程、效果评价过程等。 企业了解到人力要素的重要性，当组织内的工作潜能完全发挥时，所有的可能性是无可限量的。人们自动自发地提供技术和知识，为了荣誉而共同奋斗；他们一起成长、一起学习；他们觉得一切皆珍贵而有意义；最后共同完成一个优异的成果。企业培训部门受各组织的委托，协助他们在企业内创造动态且持续不断的进步，并且有效提升员工的工作效率。高品质的训练课程会产生更有影响力的结果。企业培训是为了符合每个不同客户的个别要求而量身订做的。接受委托时，首先必须对公司的情况有完整的了解，然后才去设计完成一个实用的体验式培训。 企业培训重点 1、策略与事业 2、结构、程序与系统 3、文化、态度与士气 4、已经具备与目前欠缺的能力 企业培训是长期训练下的结果，而不是补针效应，只有不断提供深具影响力的后续课程，以确定成效是确实并且长久的。 企业培训主题 团队合作与团队的建立 参与者在研习活动中探索、体验并贡献自己于有效团队合作的关键性要素，例如共同的目的、信任、相互尊重、正直，开放的沟通还有承诺，这些要素让人们紧密地结合在一起，并且获得一种归属感。如果必要的话，企业培训还会针对特定的团队设定动态议题，像是冲突的解决以及跨文化多样性的协调，如此一来可以让参与者觉得与他人相连结，并采取一个坚定的立场以确保团队成功。 领导能力、指导与授权 参与者要探索一个成功的领导者所应具备的人格特质，包括：承诺、愿景、激发他人、沟通、主动聆听、热情、正直，还有以身作则。在企业培训课程中，参与者有机会直接去探索跟体验这些人格特质。他们探索要身为一个有效的指导教练须具备的特质，并且了解如何协助他人将他们的贡献跟潜能发挥到极致。参与者将深入了解授权的意义，并且得以实践与增长他们自身指导及授权的能力。 个人的成长与肯定 企业培训带给参与者发掘个人能力的概念，以及促使他们对个人成长、开发与进步作出承诺。课程使参与者在个人生活及工作中都得到成长，进而对自己所创造的结果负起完全的责任。企业培训课程让参与者活得更有活力、更有热忱，也更加乐观，同时进一步地提升学员的信心，并且激励他们更加肯定、主动、负责。 创造力与问题的解决 参与者将在活动中增进他们创造思考的能力与解决困难的技巧。创造力的课程强调一成不变的信念与假设常限制了人们的想象空间，并为可能的解决方案设限，旨在唤起一般人拥有却没有完全发挥的创造力。参与者将发现如何去认清并且超越他们自我设限的信念。这个课程也强调一个团队的互动、角色跟沟通过程对于思想上的创新所可能产生的贡献与阻碍。 变革管理与变革导向 参与者将培养出接受并拥护变革的新观念，而不再反抗与抵制。为更成功而持久的变革努力铺路，而学员可以提出对变革所潜在的顾虑、恐惧、以及抗拒。这个课程能够让学员对过去、现在及未来的改变塑造并强化更乐观积极的态度。我们赋予人们能力能拥有变革，积极地去面对改变、迎向变革！ 沟通与人际关系的技巧 企业培训活动帮助参与者增进他们的沟通技巧与人际关系，尤其当他们必须一起共事、分享信息以使团队的绩效达到极致的时候。参与者可以体验并了解有效沟通的性质与特色，像是诚心倾听、产生共鸣、反应确认及敞开心胸。此课程为参与者举办讨论会以练习及培养沟通技巧。此课程同时强调利用观察及其它不同的方式，看看在何种情况下沟通是有效的，在什么情况下是行不通的。 承诺、动机与态度 此类课程旨在了解学员在何种情况下会形成并运用他们的拥有感与责任感，并发展出激励士气的方法，这将使参与者由消极的观察者转化为积极的创造者。另外，观察学员的潜在动机可发现什么对他们来说是重要的，并且找出能够让他们在现有环境中顺利达成目标的方式。透过活动一起分享成功、战胜不可能，并互相扶持形成深厚的友谊，参与者将重获自信、对生命的热情、对品质的承诺，以及追求成功的动力。 培训的承诺和评估 ? 企业培训绩效是有承诺的，并相信所有的课程规划应包括对结果不断的衡量与评估。这样的衡量提供一个良好的回馈机制，告诉我们什么是有效的，什么还有待改进。如果没有经过有效的衡量，我们与顾客将无法确定努力到什么阶段才算是成功，也将失去继续转化、扩张、修正或总结一个计划的基础。我们与顾客一同建立相关的评量系统，以有效掌握计划的结果与影响。 360度回馈程序 - 个有架构的过程，让参与者可以从他们的同侪、下属、上司，以及内部或外部的客户与供给者，收到各种不同的回馈意见。这是一种非常有效的方法，评量人们在职场上的表现。 1. 员工态度及文化调查 - 在研习会后持续地进行调查，并与会前的结果做比较，确认并量化所欲改变及进步的范围。 2.计划监控- 个人对行动计划周期性的报告进度，可以让组织确认每个人是否照自己所定的目标与承诺循序渐进。可以设计一张计划「纪录卡」来量化这些结果。 最受欢迎的十大热门企业培训 据零点调查公司的调查，目前最受欢迎的十大热门企业培训课程是： 1．高效培训。这是有关提高效率的培训课程，尽管费用高昂，但仍受到高层次职业人士的欢迎。 2．时间管理培训。此类课程传授的不仅是工作时间的管理方法，而且还包括生活时间的管理方法。由于时间管理是提高工作效率的关键，因此不论是公司还是个人都很欢迎此类培训。 3．团队精神培训。受西方现代企业文化的影响，越来越多的中国企业意识到，员工整体协作对企业的发展将起重要作用。因此，团队合作逐渐成为企业文化的重要组成部分，市场对这方面专业培训的需求水涨船高。 4．营销技巧培训。随着市场竞争的日趋激烈，要求企业更加主动、积极地开拓市场。营销人员要想提高业绩，参加专业培训是非常重要的。 5．客户服务技巧培训。客户是上帝，只有充分满足客户的需要，才能实现企业的发展。因此，越来越多的企业把客户服务作为一种赢利的好方法。 6．沟通技巧培训。演讲技巧、谈话技巧、客户接待技巧都属于沟通技巧的范畴。 7．项目管理培训。项目管理包括对质量、时间、费用等几方面的管理，其在整个项目实施过程中起到科学协调作用。项目管理可以帮助企业保证项目实施质量，制约实施时间，控制费用等，因此备受重视。 8．薪酬设计培训。市场经济要求企业实行市场化薪酬制度，薪酬已成为员工能力差异的一种重要表现。但目前国内大部分企业缺乏薪酬设计的能力，此类培训正好满足了这方面需求。 9．领导艺术情景培训。此类培训形式灵活，内容实用，从日常工作中可能碰到的一些小案例出发，教给学员实用的处理问题的方法。 10．战略性人力资源管理培训。这门课程包括招聘制度、员工关系、激励制度等各方面的整体综合设计，能帮助企业建立从一线员工到高职位员工的科学的标准化监控制度，同时能帮助企业明确雇佣双方的利益和义务，并使其得到充分的保证。

容易让医生忽略好药，用一些临床推广比较到位的品种，而这些品种的质量和效果不一定很好

研究医药企业人力资源管理 模式的演变，构建适合我国医药企业生存和发展的人力资源管理模式，对促进我国医药企业在更大范围内和更深程度上参与经济全球化竞争，具有十分重要的意义。 通过查阅文献和抽样调查，笔者对我国的医药企业人力资源管理情况进行了研究。可以看出，建国后，医药企业人力资源管理经历了从简单到复杂、从经验到科学、从传统到现代的发展和演变过程。在管理模式上，可以划分为两大时期，第1个时期是从1949年新中国成立到1978年党的十一届三中全会，1计划型管理模式 建国后至1979年以前，我国的医药企业有600多家。这一时期我国医药企业的人力资源管理模式我们称之为计划型管理模式，简称计划型模式。计划型模式的主要特点见表1。 1.1计划刚性 在计划经济时期，医药企业在用工程序、人力资源数量、职能部门设置、管理人员的任命等方面完全由上级部门决定，员工之间缺乏竞争，没有危机意识。企业在用工上没有自主权，完全处于被动状态。医药企业没有选择员工和解雇员工的权利。员工的数量、职称的比例都是按计划设置的。而且生产的产品品种、数量和销售情况等各个方面也都是由上级主管部门统一确定的，企业只负责组织生产，在规定的时间内完成计划即可。 1.2 工资和福利实行平均主义 员工进入企业后，按学历高低、工龄长短确定相应级别。大多数员工的劳动报酬，一方面按工龄累计，由国家统一调整工资；另一方面是根据按工龄与工作业绩评定的职称来晋升工资，即劳动报酬主要取决于工作时间长短和每一个工龄应计的报酬额，基于员工所积累的劳动贡献随着年龄的增长而上升。医药企业员工的工资报酬、福利待遇基本上是均衡的，即实行平均主义，企业多采取精神激励如表扬、荣誉称号、主人翁意识等形式激励员工，提倡员工的奉献精神。 1.3 员工依附于企业 在医药企业与在其它企业一样，员工属于该企业所有，很少向医药企业外部流动。企业保管着每个员工的档案，有时户口也迁到企业所在的地理区域内。医药企业实行就业、福利、保障一体化制度。员工是企业的主人，享有子女入托、住房、医疗等全部社会福利，并获得终身的社会保障，即退休、养老、丧葬及未成年子女的抚养、就业等。员工只要不出现触犯法律等情况，企业一般不会开除员工。 1.4 没有劳动力市场 国家没有劳动力市场，国家对劳动力进行统一的分配调动。医药企业的管理者由政府医药主管部门考核任命，绝大多数是由医药企业内部提拔到管理层或由医药主管部门委派。劳动者在就业方面没有自主权，医药企业在用人上也没有选择权。 1.5员工是企业的主人 员工处于主人翁的地位。一个医药企业内设有一个工会，员工之间关系亲密，劳企关系融洽。我国医药企业内工会组织与企业之间关系协调，工会的领导者多为医药企业管理层的成员，即企业领导班子成员。由于有党、团组织的存在，员工的参与意识很强。 2 过渡型管理模式 1979年至今，我国医药企业发展到接近7000家。在这20多年的时间里，我国医药企业的人力资源管理模式开始转变。我们把这一时期企业的人力资源管理模式称为过渡型管理模式，简称过渡型模式。过渡型模式与计划型模式相比有了很大的区别，其特点见表2。 2.1 劳动力市场从无到有 自1979年至今，从无到有、从单一到多种形式的劳动就业服务机构得到较大的发展，在中国经济体制改革不断深化的过程中发挥的作用也越来越大。企业有了用人上的自主权和选择权。中国的劳动力市场与美国发达的劳动力市场相比，各项制度还需不断完善，但它在我国多种所有制经济的共同发展和经济结构调整等方面仍起了很大作用。据调查，有44%的医药企业认为难以招聘到满意的员工，有31%的医药企业认为人才市场不健全。 2.2 招聘、选拔上由分配、任命向制度化、规范化转变 医药企业对员工的管理由原来的“人管人”走向“制度管人”，主要体现在以下几点：第一，在用工制度上，由原来医药管理部门统一安排员工，转变为医药企业自主选择员工，企业也有了更大的选择范围和更多的选择渠道；第二，在晋升方面，医药企业可以通过招聘、考试等方式择优录用，改变了原来由领导考核指定的局面。据调查，有67%的医药企业在选拔中层干部时采取了竞争上岗、择优录用的方法，并且选拔范围扩大，既可在企业内选拔，也可在社会上招聘。 2.3 报酬结构趋于多元化，分配上仍然存在平均主义 自1979年始，改变了工资制度结构单一化的状况。员工的货币工资中标准工资由原来所占的85%开始下降，奖金、津贴、补贴等收入所占比重明显上升。以职工的实际技能水平和劳动贡献的大小为参考来增、减工资，出现以按劳分配为主的多种分配形式[1]。分配上增加了员工收入的弹性。据调查，有87%的医药企业利润波动与员工的收入挂钩。尽管如此，仍存在许多问题：一是奖金、津贴人人有份，而且奖金多为团体性的，缺乏针对性与个体性，尤其国有医药企业产生了新的平均主义；二是体制性收入差别悬殊，因为不同经济性质所导致的收入分配上的差别悬殊。从平均收入来看，国有医药企业员工收入明显低于合资或独资医药企业的员工收入；三是同一个医药企业内，不同岗位收入差距拉大。营销等岗位接触市场多，报酬机制改革得早，实行“工效挂钩”，因而与医药企业内其他岗位拉大了收入上的差距。 2.4 评价方面以经验性为主 医药企业内工作岗位的评价系统多以经验性为主。除了营销岗位及部分操作岗位有具体量化的评价体系，很多岗位都是采取语言差别性的评价，如分为好、中、坏或优秀、称职、一般、不合格等。大部分医药企业主要采取经验性考核方式，对于设置的岗位数量和岗位职责范围，考核标准缺乏科学性。 2.5 培训方面呈现出阶段性和零散性 医药企业在培训方面表现出3个特点：一是有岗前培训，培训内容包括：企业历史、宗旨、目标及所任岗位职责、任务等。调查发现，所有被调查企业都对新员工进行岗前培训。二是岗前培训多为自我培训，培训者多为本岗位的领导者或者本企业培训机构。据调查，有66%的医药企业是由本企业的培训机构对员工进行培训的，外聘专家或专业培训机构对员工培训的医药企业仅占34%。三是医药企业对员工缺乏长远的培训计划。 3 构建现代型管理模式 针对我国医药企业人力资源管理上存在的不足，扬长避短，注重实效，突出特色，构建适合我国国情的现代医药企业人力资源管理模式，简称现代型模式，其特点见表3。 3.1 制度成刚性 应当建立一系列的人力资源管理规章制度，制度的规定力求面面俱到，实现用制度规范人、约束人，在制度面前人人平等，以利于人才脱颖而出。应当改变只注重主观好恶及过于重视人情、关系、血统、出身、年资和特权的传统积习，转而重视人的能绩，坚持以能绩论英雄，积极推行“保护出头鸟，鞭打慢走牛”的用人机制。 3.2 人才内部提拔与外部招聘并重 在人才的晋升和选拔上，医药企业应倡导内部提拔与外部招聘并重。在晋升标准统一的情况下，填补基层以上职务空缺时，让员工在开放的生存环境下优胜劣汰。优秀的员工不妨采取美国企业“快车道”的提拔方式[2]，即可以越级提拔，不一定需要一级一级地提拔。对于医药企业外部前来应聘的人才，要着重挖掘其比较优势，以弥补医药企业人才库之欠缺。在候选人条件相仿的情况下，优先选用内部员工，这样既可以激励在职员工，又可以节省开支。应始终坚持人才内部提拔与外部招聘并重，既不埋没人才，又以更广阔的视野选拔人才，从而可使人力资源达到合理配置。 3.3 年序工资和弹性工资相结合 应当把员工作为医药企业经营的合作者，建立员工与企业荣辱与共的工资管理方案。员工的薪酬可以由两部分组成：一部分为年序工资，这部分是由学历、职称和员工为医药企业服务年限累计而确定的，随着资历和服役年限的增加而增加。这部分报酬是基础的，是刚性的，以达到稳定员工、减少流动的目的；另一部分为弹性的浮动工资，主要根据员工工作的技能高低和贡献大小来确定，即通过工作表现、努力程度、业绩多少等指标来拉开员工收入上的差距，以达到鼓励员工不断学习、不断提高的目的。 3.4 充分发挥党、团组织和企业的作用，建立融洽的劳资关系 在处理好医药企业内部“老三会”、新三会”关系的过程中，在充分发挥党、团组织作用的同时，不断加强工会的建设，加强医药企业内工会的职能。企业内工会要站在企业长远发展的角度上，缓和由员工下岗等诸多因素带来的劳资关系紧张，一方面，要代表员工同资方交涉，争取员工的应得利益；另一方面，要发挥教育功能，倡导团队精神，不仅使劳资双方形成经济发展上的共同体，而且使劳资双方在情感上不断沟通，进行和谐的大家庭式的交流。 3.5绩效评价细化和量化 医药企业在明确了岗位职责和工作范畴的情况下，应按照岗位要求，遵循“对岗、对事、不对人”的原则，对员工进行绩效考核。考核要注重工作表现和创造潜能，根据刚性的标准，用量化的手段，得出公开性的且有根据的考核评价报告，并把员工的考核评价结果“排名定位”。然后，根据考核评价结果择优晋升，对那些出类拔萃的能人，给予高工资、优越的工作条件和具有挑战性的职位，以鼓励和带动其他员工。这种开发机制根据能绩用人，鼓励员工后天努力奋斗，淡化血统、先天出身、门第和人情关系，也是实行弹性工资制的一个重要前提。 3.6 注重员工培训 医药企业要建立一套科学、系统的训练体系，包括内容上的完整性和时间上的连续性以及操作方法上的科学性。完整的培训内容包括人格训练、心理训练、能力训练。其中，人格训练是基础，对员工的训练首先要帮助他们解决如何做人的问题；其次是培养一个人良好的心理素质，如自信心、意志力、专注力、成就欲等；最后训练他做事的能力。三者之间密切结合，才能使培训真正有效，达到提升员工素质和能力的目的。除了内容完整外，训练方法的科学性也非常重要。好的训练方法集中反映在两点：在极短的时间内快速完成训练；训练的内容能极深刻地印在训练者的脑海里。

激励过程是一个由需要开始,到需要得到满足为止的连锁反应.当人产生需要而未得到满足时,会产生一种紧张不安的心理状态,在遇到能够满足需要的目标时,这种紧张不安的心理就转化为动机,并在动机的驱动下向目标努力。

激励过程是从人们的某种需要出发，加强、激发、推动人的希望、欲望、动力等内心奋发状态的过程。心理学家认为，一切行为都是受到激励而

激励过程就是撞击心底产生动力的发动机，激励过程就是叩问心灵引发共鸣的合奏器，激励过程就是唤醒内心爆发能量的引擎表。

员工激励的方法 1、员工激励的原则 每个公司由于实际情况不同，都会有自己的激励政策和措施。激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，在制定和实施激励政策时，一定要谨慎。下面是一些关于激励的原则，如果我们在制定和实施激励政策时能够注意这些原则，可能会很大的提高激励的效果。 原则之一：激励要因人而异 由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。 在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。 原则之二：奖惩适度 奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻则起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公平，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。 原则之三：公平性 公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。 管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。 原则之四：奖励正确的事情 如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时往往被管理者所忽略。管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为： 奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动； 奖励承担风险而不是回避风险的行为； 奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为； 奖励果断的行动而不是光说不练的行为； 奖励多动脑筋而不是一味苦干； 奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化； 奖励沉默而有效率的人而不是喋喋不休者； 奖励有质量的工作而不是匆忙草率的工作； 奖励忠诚者而不是跳槽者； 奖励团结合作而不是互相对抗。 2、员工激励的方法 一提起员工激励，很多人都会想到涨工资或发奖金。实际上激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也是多种多样的。物质激励（涨工资或发奖金）只是其中的一种途径，其实还有许多其他途径。我们可以根据激励的性质不同，把激励分为四类：成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 1、成就激励 随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。所以成就激励是员工激励中一个非常重要的内容。根据作用不同，我们可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。 （1）组织激励 在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便，这样更容易激励员工提高工作的主动性。管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作目标的决策中来。在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些都可以达到激励的目的。 （2）榜样激励 群体中的每位成员都有学习性。公司可以将优秀的员工树立成榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。就像一个坏员工可以让大家学坏一样，一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。 （3）荣誉激励 为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着公司对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。 （4）绩效激励 在绩效考评工作结束后，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。 （5）目标激励 为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色的完成工作。这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励，效果会更好。 （6）理想激励 每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。管理者应该了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。 2、能力激励 为了让自己将来生存的更好，每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。 （1）培训激励 培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。 （2）工作内容激励 用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。如果我们能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大的提高。 3、环境激励 （1）政策环境激励 公司良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证公司员工的公平性，而公平是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。 （2）客观环境激励 公司的客观环境，如办公环境，办公设备，环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。 （3）物质激励 物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。 3、提高员工激励的有效性 员工激励是人力资源管理的一个重要内容。许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从公司的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高，如果投资没有得到应有的回报，那么这种投资就是失败的。实施激励并不难，但如何实施有效的激励，让激励这种投资获得高额的回报，则是需要我们认真研究的问题。 1、激励来自于内因 激励不是外界刺激，而是员工对外界刺激的反映。西方行为科学家对个体行为的研究有一个基本的理论，叫做“激励理论”。“激励理论”把行为的发生过程总结成如下的模式：需要——心理紧张——动机——行为——目的——需求满足/消除紧张——新的需要。这个模式说明了行为发生的全部过程。一个人产生某种行为的根源是某种需要。根据心理解剖学的研究，当某种需要对人的大脑产生刺激，大脑在接受这种刺激的时候，便产生一系列活动。 “激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要，所以说，激励来自于员工的需求，也就是内因。 2、了解员工的需求 要提高激励政策的有效性，就要使激励政策能够满足员工的需求。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。“需求层次理论”将人的需求共分为五个层次：生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我实现需要。另外，从人的日常生活这个角度出发，将人的需求可以分为三个方面：生活需要（包括物质的和精神的），工作需要（包括学习和创造）及休息需要（包括娱乐和消遣）。 我们可以从上述两个需求角度来分析员工的需求。从纵向上看，不同层次的员工（知识层次，薪酬层次等）处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求（即提高他们的生存水平）；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现需求。 从横向看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看重物质待遇（生活需求强烈），有些员工则喜欢娱乐和消遣（侧重休息需求），还有些员工以钻研某项技术为乐（工作需求强烈）。 员工的需求是复杂和多样的，了解了员工的这些需求，就为制定有效的激励政策提供了基础。 3、制定有效的激励政策 在制定激励政策之前，要对员工的所有需求做认真地调查，并制定一份详细的清单。然后将公司可以满足和不能满足的部分分开，划掉那些不能满足的部分。对可以满足的那部分进行认真研究，找出满足的途径，并将这些途径流程化（可操作化），同时计算出公司需为此付出的成本。根据成本的高低不同，将各类需求进行等级划分，成本越高的需求，等级越高。 上述工作完成后，我们的激励政策就有了雏形。下面，我们要制定“游戏规则”，即：得到某个激励等级的员工需要满足什么样的条件。另外，我们在每个激励等级上，都要设计几种不同的选项，员工可以根据自己的个人需要选择其中的一种。比如说，在某个激励等级上，有技术培训，公费旅游，休带薪假期等多个选项。员工可以根据自己的需要选择其中一种。 激励政策本身也有一个完善的过程。这需要我们在工作中不断了解员工的需求，及时将员工新的需求反映在政策中，这样才能使政策能够保持持续的有效性 。本文选自: 索忆企业管理论坛 http://www.sooit.net 最专业企管论坛

范文一篇在海尔集团，员工在职训练是主管人员应执行的日常管理工作的重要组成部分，所以在实际的运作中，即采取日常管理与培训管理组织并行的方法。具体说来，可分为计划、实施、结果、检讨三部分。也就是所谓的“plan”、“do”、“see”的过程。一、在职培训的主要内容(一)关于在职培训计划1.首先要员工提出这一期的“自我学习计划”和“重点发展计划”。2.由主管检讨每个员工的训练要点。3.以单个员工访谈的形式，共同确认员工的在职训练计划。(二)在职培训的实施1.依据员工的个人培训发展计划和部门工作计划安排工作。2.在日常工作中，对工作和培训实行自我控制。3.随时激励员工进步，并做指导。(三)在职培训的检查评估1.员工结合自身情况进行自我在职培训反省。2.根据计划和培训标准，对每个员工取得的成绩及其进步进行检查和评估。3.员工个别谈话，了解员工在知识、技能和态度方面尚存的差距，为下一周期的在职培训提供参照。二、在职培训计划的拟订(一)拟订计划时特别注意事项1.激发员工积极工作的热情，并在工作中检省自身的局限。2.要解决工作中的问题，该学习些什么?要发展，应该学什么?启发什么?换句话说，要员工确实了解自己用功的重点。3.帮助员工创造能发挥全部能力、完成工作的机会和环境。(二)确定在职培训的重点实施在职训练，作为主管人员必须首先把握好“要指导些什么”。为此必须做好下列几件事情：1.掌握员工担任的工作，并将其逐条逐件列出来。2.完成工作所需要的标准知识和技能的内容与程度，并逐一写出来。这是主管人员指导员工培训的基准。3.结合前面的基准，将员工现在的工作情形、工作成果、完成的程度，一一加以核对和检讨。同时假定要他从事高一层的工作时，他欠缺的是什么，问题在哪里，也就是找出需要进行培训和指导的地方。4.上述需要培训的项目中，有些可以靠在职训练加以指导，有些却必须参加外面的脱产培训才能获得较大的效果。因此要对通过在职培训满足的需要和通过脱产培训满足的需要分别加以注明。5.根据“需要培训”的问题，在个别谈话时，要首先争取员工的合作与理解。将服务单位的业务目标向员工说清楚，明确指出该员工所应该承担的具体工作及需要达到的程度。在此基础上与员工逐项对照检讨是否已经达到要求，或是否可以做得更好。同时鼓励员工准备一些有助于改善工作的提案，或工作上的疑问，在个别谈话时提出来。6.至此，准备阶段的员工谈话已告完成。接下来是个别深入交谈，目的是明确员工所选定的工作目标、自我训练计划和在职训练计划。7.确定在职训练计划时特别要注意的是，拟定的计划一定要适合员工的能力水准。这个能力水准不能仅以员工受教育的程度为依据，同时要重点考虑员工进入企业时间长短的差异，一般来说，大约可以分为三个阶段：①进入公司2－3年，无法独立完成工作的阶段。这时需要对每个员工加强了解，发现其专长和弱点，根据其专长安排合适的工作。同时拟订在职培养计划时要争取做到从主管或同事辅助员工工作到员工自己独立工作的转变。②进入公司5－6年，能独挡一面进行工作的阶段。处于这一阶段的员工肩负着企业的主要工作任务，因此对其在职培养的计划拟订一定要重点考虑其如何改进工作、提升工作成效上。但在工作量与在职培养计划两者之间需要作出很好的协调。③工作老手或候补中层管理者的阶段。处于这一阶段的员工，仅局限于胜任工作方面的在职培训已经无法满足其需要，因此要着重安排其为胜任更高一级工作所欠缺的知识和技能方面的培养内容，并为其提供适当的实践机会，更换工作内容，了解更多的管理者需要掌握的其他工作情况，以充实其工作经验，便于今后的管理所需。三、在职培训的实施方法(一)实施在职培训应注意事项1.主管人员应该意识到“日常管理就是训练”，与员工接触时不要忘记“站在教育和指导的五场接触”，有时要进行必要的示范。2.对员工要充分信任，并且将失误视为培训过程中难免出现的问题。3.在职训练就是日常管理，不是搞运动，而是日积月累的行为。4.作为主管必须明白，员工在日常工作的具体实践中，运用知识与技能达到目标的过程，也就是其成长的过程。员工自己也应明白这一点。同时主管人员要视学员的进步程度及时给予赞赏，激励员工继续努力。(二)直接指导的原则性做法1.以身作则。“身教胜于言教”是自古名训。主管人员在日常工作上所表现的行动、态度以及方法，有很强烈的教育力和影响力。不论是有意或是无意，主管人员的一举一动，都会成为员工学习的榜样。所以主管人员必须先具备可以做为员工榜样的标准工作方法。主管人员对员工的成长，要做定期的观察与指导，因此需要利用下列的自问自答方式来加以检讨：·这个人的工作表现进步了吗?·有没有自我改善行动?·对改善工作的方法和机会敏感吗?·与同事的相处情形还好吗?2.掌握深具效果的培养方法。步骤一：让他们做学习的准备。步骤二：说明工作，让他们了解。步骤三：让他们做。步骤四：评点结果。这是一种常用的教学方法，应用在实际的在职培训中效果同样很好，但需要注意与员工的实际情况相结合。3.对员工在工作上所犯的小过错不要杠加责难。每个人都会有过失，“老虎也有打盹的时候”。特别是刚刚进入企业的员工，对企业的一些工作程序和规章制度以及具体的工作还不够熟悉，而员工本人有希望能够做好，一旦出现小的失误，只要能够引起注意就达到了目的。如果主管人员着意批评，就会挫伤员工的积极性，更不利于员工的培养。4.创造宽松的空间。过分严格会导致员工失去自由发挥的空间，也会泯灭员工的创造能力。因此，主管人员要特别注意不要要求员工完全按照自己的一套工作，以给员工更大的发挥空间。对于主管本人来说也是学习的好机会。5.经常进行过程跟进。有很多管理者给员工高度的自由，只到最后才过问工作的结果。这对于较成熟的员工来说不失为一种好方法，但对于一般员工来说还是要采取经常性进行过程跟进更能确保最终效果。“授权好，但跟进更好”。在在职培训过程中主管人员要经常与员工确认目标达成情况和成长的进度，对于员工进行必要的提示，同时对于发现的新问题及时采取纠正措施，对于发现的进步给予必要的表扬，从而令员工认识到自己取得的阶段性成果，建立起更加努力学习和工作的信心。 文章来源：0s.net.cn个人转载本站内容，请务必保留上面文章来源信息！任何媒体未经许可不得任意转载！四、在职训练的评估方法到了阶段性在职培训计划结束时，主管人员当然要检讨这一期在职训练的结果。检讨方法如下：(一)在职培训评估注意事项1.要让员工进行自我评价，根据员工的工作自我评价帮助员工进行自我重新认识，通过发现和肯定自己的进步.使员工增加信心，从而能够迎接更加艰巨的工作挑战，并增进继续在工作中展开在职培训的勇气。2.在职培训的评估要以计划中制订的培训基准为标准，并以实际工作成效为依据。3.要注意经常在培训计划过程中展开评估，而不要到培训计划结束后才进行一次性评估。4.对培训评估的结果要充分重视，从中发现员工在职培训中存在的问题。并为下一步的在职培训提供依据。(二)在职培训评估的评估方法1.让受训人员根据计划自我检讨受训期间取得的业务成果。员工对计划期间的成果做大胆而真实的自我评价，依据计划的在职培训基准核对自己哪些已经实现，哪些没有实现。每一项都要做到具体量化或标准化，并具体分析没有实现的原因。总结出计划期间自我培养的经验和不足，在此基础上填写有关的在职培训鉴定表格，上交辅导自己在职培训的主管人员。2.主管人员与受训人员进行面谈，共同分析受训期间员工的长进和仍然存在的问题。主管人员准备好评价在职培训员工的资料与员工进行个别谈话，谈话期间要让员工充分陈述培训期间的体会、收获和不足，并据此为员工填写培训评语，征询员工本人的意见，同时提出下一步整改的意见供员工参考。3.填写在职培训评价报告，留作员工个人发展的参考资料。同时根据受训人员仍然存在的不足开展下一轮在职培训，或安排其他的培训项目。

范文一篇在海尔集团，员工在职训练是主管人员应执行的日常管理工作的重要组成部分，所以在实际的运作中，即采取日常管理与培训管理组织并行的方法。具体说来，可分为计划、实施、结果、检讨三部分。也就是所谓的“plan”、“do”、“see”的过程。一、在职培训的主要内容(一)关于在职培训计划1.首先要员工提出这一期的“自我学习计划”和“重点发展计划”。2.由主管检讨每个员工的训练要点。3.以单个员工访谈的形式，共同确认员工的在职训练计划。(二)在职培训的实施1.依据员工的个人培训发展计划和部门工作计划安排工作。2.在日常工作中，对工作和培训实行自我控制。3.随时激励员工进步，并做指导。(三)在职培训的检查评估1.员工结合自身情况进行自我在职培训反省。2.根据计划和培训标准，对每个员工取得的成绩及其进步进行检查和评估。3.员工个别谈话，了解员工在知识、技能和态度方面尚存的差距，为下一周期的在职培训提供参照。二、在职培训计划的拟订(一)拟订计划时特别注意事项1.激发员工积极工作的热情，并在工作中检省自身的局限。2.要解决工作中的问题，该学习些什么?要发展，应该学什么?启发什么?换句话说，要员工确实了解自己用功的重点。3.帮助员工创造能发挥全部能力、完成工作的机会和环境。(二)确定在职培训的重点实施在职训练，作为主管人员必须首先把握好“要指导些什么”。为此必须做好下列几件事情：1.掌握员工担任的工作，并将其逐条逐件列出来。2.完成工作所需要的标准知识和技能的内容与程度，并逐一写出来。这是主管人员指导员工培训的基准。3.结合前面的基准，将员工现在的工作情形、工作成果、完成的程度，一一加以核对和检讨。同时假定要他从事高一层的工作时，他欠缺的是什么，问题在哪里，也就是找出需要进行培训和指导的地方。4.上述需要培训的项目中，有些可以靠在职训练加以指导，有些却必须参加外面的脱产培训才能获得较大的效果。因此要对通过在职培训满足的需要和通过脱产培训满足的需要分别加以注明。5.根据“需要培训”的问题，在个别谈话时，要首先争取员工的合作与理解。将服务单位的业务目标向员工说清楚，明确指出该员工所应该承担的具体工作及需要达到的程度。在此基础上与员工逐项对照检讨是否已经达到要求，或是否可以做得更好。同时鼓励员工准备一些有助于改善工作的提案，或工作上的疑问，在个别谈话时提出来。6.至此，准备阶段的员工谈话已告完成。接下来是个别深入交谈，目的是明确员工所选定的工作目标、自我训练计划和在职训练计划。7.确定在职训练计划时特别要注意的是，拟定的计划一定要适合员工的能力水准。这个能力水准不能仅以员工受教育的程度为依据，同时要重点考虑员工进入企业时间长短的差异，一般来说，大约可以分为三个阶段：①进入公司2－3年，无法独立完成工作的阶段。这时需要对每个员工加强了解，发现其专长和弱点，根据其专长安排合适的工作。同时拟订在职培养计划时要争取做到从主管或同事辅助员工工作到员工自己独立工作的转变。②进入公司5－6年，能独挡一面进行工作的阶段。处于这一阶段的员工肩负着企业的主要工作任务，因此对其在职培养的计划拟订一定要重点考虑其如何改进工作、提升工作成效上。但在工作量与在职培养计划两者之间需要作出很好的协调。③工作老手或候补中层管理者的阶段。处于这一阶段的员工，仅局限于胜任工作方面的在职培训已经无法满足其需要，因此要着重安排其为胜任更高一级工作所欠缺的知识和技能方面的培养内容，并为其提供适当的实践机会，更换工作内容，了解更多的管理者需要掌握的其他工作情况，以充实其工作经验，便于今后的管理所需。三、在职培训的实施方法(一)实施在职培训应注意事项1.主管人员应该意识到“日常管理就是训练”，与员工接触时不要忘记“站在教育和指导的五场接触”，有时要进行必要的示范。2.对员工要充分信任，并且将失误视为培训过程中难免出现的问题。3.在职训练就是日常管理，不是搞运动，而是日积月累的行为。4.作为主管必须明白，员工在日常工作的具体实践中，运用知识与技能达到目标的过程，也就是其成长的过程。员工自己也应明白这一点

这里的自我评价可以谈你对这个岗位的认识，及你觉得自己是否能胜任这分工作，以及在平时中你对工作的态度。　　自我评价范文：　　转眼间3个月试用期已接近尾声,首先感谢公司能给我展示才能、实现自身价值的机会 .我于2010年成为公司的试用员工,担任OTC销售一职,现将我的工作及学习生活情况作自我评价.　　1、努力学习，不断提高业务能力.在工作中，认真学习业务知识，不断积累经验，积极像老师学习，不断充实自己。3个月的磨练，培养了我良好的工作作风和团结意识，比如多角度了解和觉察客户的购买需求。全方面进行客户服务工作，埋头苦干的求实精神以及随机应变的推销能力。　　2，在工作中做到不怕苦，不怕累，学习优秀员工的方法，认真完成本岗位各项工作任务。　　3，团结同事，共同努力.同事关系融洽，团结友爱，互帮互助，互相尊重。　　4，由于自己工作经验不足，在处理新客户开发和老客户维护的实际操作过程中遇到了很多困难，不能做到完全的独挡一面。还有在工作中没有很好的讲究方式方法。在平时工作中要讲究方式方法，做事情，不能偏激。不能只是一味盯着工作，这样做会事与愿违。不能不讲究方法，讲究策略。　　作为销售部中的一员，我深深觉到自己身肩重任。作为企业的门面，企业的窗口，自己的一言一行也同时代表了一个企业的形象。所以更要提高自身的素质，高标准的要求自己。在高素质的基础上更要加强自己的专业知识和专业技能。丰富自身营销管理经验和良好的沟通能力、协调能力、统筹能力和创造性推动能力，加强自身组织协调，经营管理，市场运作，发现问题，解决问题，提高工作效率。敢于去做最难做的事敢于去吃最难吃的苦没有我们做不成的事没有我们吃不了的苦。朝夕耕耘，图春华秋实。相信在贵司的培养和自我的奋斗下，我定会胜任本职工作。