北京仁和酒厂老员工都在吗，老员工为何会用工作规矩来欺负新员工呢

工作规矩包括规章制度，也包括工作流程及做事情的一些细节问题。因为多数老员工对这些了如指掌，而新员工对这些东西比较陌生或者一知半解，这就存在了老员工在新员工面前炫耀己能的可能，炫耀中自然就存在鄙视欺负新员工的因素。

北京仁和实业公司是1992-10-12在北京市海淀区注册成立的集体所有制，注册地址位于北京市海淀区北洼路28号东联商务楼6层609室。北京仁和实业公司的统一社会信用代码/注册号是91110108101999618J，企业法人王学军，目前企业处于开业状态。北京仁和实业公司的经营范围是：服装加工；组装计算机；物业管理；技术开发、技术推广、技术转让、技术咨询、技术服务；经济贸易咨询；企业管理咨询；投资咨询；企业策划、设计；销售机械设备、电子产品。(企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)。在北京市，相近经营范围的公司总注册资本为113986144万元，主要资本集中在5000万以上规模的企业中，共9027家。本省范围内，当前企业的注册资本属于良好。北京仁和实业公司对外投资2家公司，具有0处分支机构。通过百度企业信用查看北京仁和实业公司更多信息和资讯。

这个区别看待 是否企业更新效快老员工不适应 还是降低成本 总之不要选择这种企业 没常性和干劲 也没奔头

是的

肯定不是

是的l说明他管理上漏洞

这话说的有点谦强了，企业也想留住人才，但人往高处走，谁敢说跳槽一定是企业的错呢？只能说领导班子可能能力有限，不会承上启下，当然也不排除企业是不是一个有潜力的企业，如果是这样，当然会留不住人才，纯手打，望采纳

肯定没有前途！知根知底的都不愿意陪他玩，一定是公司、老板有大问题，大家不可忍受才走的。

题主看到企业里45岁以上的员工越来越少了，这是典型的“幸存者”偏差效应和“锚定”效应。自己所在的公司中年员工少，就片面地认为整个职场45岁以上的员工都少了。其实，全球职场从宏观来说，依然是老中青三结合的。中年人依然活跃在各行各业呀。举一个例子：我刚来北京的时候，20多岁，上下班高峰坐地铁，很少见到中老年人。后来，我年龄稍微大一些，也不愿意挤高峰地铁了，觉得一个30多岁的人挤在年轻人中间很不舒服，觉得人生很失败。我慢慢地学会了错峰上下班，要么早上班，要么晚下班。那种中老年人，更是错开了交通高峰期，并不代表中老年人在社会上减少了。不信，你看看菜市场里或平价大超市里，中老年人熙熙攘攘，年轻人倒是很少见。第一，首先要区分开职场人的宏观分布和微观分布，充分认知职场人的结构化矛盾。职场人的总体生态分布，是“五湖四海、老中青三结合”的。国内职场，从宏观分布上来看，职场人有七八亿人，依然是老中青三结合的结构，60后、70后、80后、90后、95后是形成年龄梯队的。但，在不同行业、不同企业、不同时间阶段企业之间，年龄比例是结构化的矛盾，有的企业80后占主体，有的企业是90后占主体。估计题主所处的行业，可能是互联网、高科技、销售类、服务类的行业或企业，这些行业的特点就是队伍年轻化，年龄大的员工到了30多岁，如果没有升到管理层，大多数就转行干别的职业了。比如，餐饮服务业，女服务员一般不过做到30岁。所以，你到宾馆所见到的服务员，都是年轻漂亮的女孩子。30岁的女人，要么转行去做行政、后勤、保洁、厨房工勤，要么转行去其他行业或回老家了，要么真的回家做人妇去了。第二，各行各业的年龄结构，是受多种因素做影响的。举一个例子：传统的央企和国企系统，大约有7000多万员工，这些群体的平均年龄是超过40岁的。因为多年来，央企国企的员工只进不出，年龄老化，引进新人的比例低，整个行业的平均年龄是不断增长的。比如，我原来所在的老国企，员工平均年龄45岁，因为十年几乎没有新引进毕业生了，没有年轻的新人补充进来，存量员工的平均年龄是逐年增长的。员工平均年龄45岁，管理层平均年龄50岁左右。很多传统的行业或企业，由于老员工比例过大，年轻员工补充不足，新陈代谢的功能都丧失了，员工队伍没有活力，缺乏创新力，企业也就半死不活。高层也意识到国企员工，特别是管理层年龄偏大，历史上已经有三次推进年轻化了。最近这次推进年轻化，提出用三年内，让90后、85后进入中层班子的比例达到30%，不断优化干部的年龄结构。但是，在新兴的行业里，整个行业的年龄就比较年轻，有的企业新星成立才三四年，就能上市。这个新兴企业，哪里有老员工啊？基本都是刚毕业的应届生。所以，题主所在的行业，可能就是这种企业，满眼都是90后，因为这种企业本身就年轻。第三，80后甚至70后员工，到底都去哪里了？员工成长规律，与人的成长是一样的。职业生涯，也是逐步成熟成长的。20岁左右入职，30岁左右成熟，成为管理层甚至是中层人员，40岁左右成为高层人员，50岁左右成为集团级的高层。这是大多数大企业的普遍成长规律。但是，现在整个职场业态的底层架构，已经发生了很大改变。近十年来，大众创业，数以百万级的中小企业如同雨后春笋一样层出不穷。尤其是创业型公司，如同星火燎原。据统计，创业型公司2年存活期不到20%，创业公司如同野草烧不尽、春风吹又生。中小型企业和创业型企业，包括一些小生意，个体户、小超市、小商店、小摊小贩，等等，消化了80%的就业人口。传统的国企、事业单位和公务员体系，消化了20%的就业人口。举一个例子：2020年毕业生已经达到了900万，同时还有3000万年轻人，通过高职、中专、大专、高中毕业后，走向职场。这些年轻人，80%进入了年轻的中小企业或创业公司，所以，造成了错觉：满眼都是90后，80后很少能看到。80后确实从中小企业或创业公司减少了，主要有三个去向：一是转行了。比如，大量的服务员、销售业中，大量的服务员、保安、中介、推销员、广告员，都是年轻人，临时过渡几年，都是吃青春饭的，年龄偏大一点，比如，超过30岁，就干不动了。老板也不用了，自己也没脸皮再干了。都转行去了传统公司，或者做小生意去了。二是被淘汰了。比如，互联网企业、高科技企业，技术迭代快，对年轻人需求量大，对中年人不友好，35岁以上基本面临淘汰出局。很多人35岁的人，只能转行到传统行业。三是辞职回家了。比如，大城市的年轻人，挣扎着做到三十岁，终于死心了，实在没有办法买房立足，很多人都回家乡谋职去了。还有很多女性，到了三十岁生育期，很多人追求性价比，预期挣几千元月薪这么累，还不如辞职回家生育呢。总之，这个职场的生态越来越变化快，很多现象已经让人看不懂了。年轻浪潮的崛起与整个社会的老龄化，逐步形成结构性矛盾。有些行业，平均年龄逐步增大；有些行业，平均年龄在逐步减少。80后也好，70后也好，都在感受着中年危机，但他们为了扛起家庭重任，依然活跃在各行各业，负重前行，不曾逃离职场。

如果你是新员工的话，建议侧面调查一下别人离职的原因。毕竟关乎你的未来。另外，在你未投入太多精力之前，可以考虑跳槽。毕竟做工厂也有七八年了，到现在还没有碰到过老员工大量离职的情况。大量员工离职的原因无非就几种：1. 工资待遇的问题；2. 主管有失公正公平；3. 由来已久的问题积累，导致老员在找到下家之后集体离开；所以如果不想耽误自己，就必须弄清楚到底是什么原因。而且还要观察公司对这件事情的处理结果。当然，如果考虑到个人感情因素，那就需要您自己斟酌了。

做任何工作只要是自己愿意的，就算一开始不熟悉，慢慢地就会找到突破口的。就你说的情况，如果你认为这家公司有发展的话，做为你们都是新员工的情况下，大家都能同时起步，那对自己何尝不是一种机会呢。要认识到有努力就会有收获。

离职的原因可能会涉及到个人隐私、同业竞争等，问了这个也不一定可以得到真实的答案。不过你可以问的问题有：1、老员工干的平均年限；2、老员工的平均工资等。如果工作时间有超过2年的而且平均工资又能达到你的心理预期，那么你可以选择留下来。

可以留下来磨练自己啊

如果工资等正常的话，建议留下来，这样更给你们留下了发展的空间，不要走，这是一个很好的机会，至少可以锻炼自己的能力，克服困难，走向成功。

　　首先，我们应该做的就是加强沟通，要让老员工清楚，他们是企业的功臣，企业不会忘记他们；同时还要给他们危机感，如果企业不改革，企业已得的果实就会丧失。　　其次，要让老员工清楚变革走向何方，在变革中要确实的考虑到他们的利益。我们在实际中也碰到过，我们的做法是：对于老干部实行特殊紧贴，承认以往对企业的贡献；如原来一副总（月薪4500元）愉快地变为安全监督员（月薪1500元），加上老干部津贴（每月4000元，条件是管理层工作十年以上，退下来才能享受，只有他一个人符合），结果是每月可以得到5500元，实际拿到的薪酬增加了，并对他为企业做的贡献进行表彰，老员工的利益得到了补偿。该员工得到满足的同时，对其他人也起到了标杆作用。让每一位员工都认识到，只要你对企业做出了贡献，企业永远不会忘记你。对于那些不能满意的从岗位上退下来的，实际操作中，可将其放到“更重要”的位子将其养起来，使其腾出目前的位子，为变革的进行扫除障碍。　　再次，可以通过外部聘请专家来加强沟通，“外来的和尚会念经”。　　还有，方案的推进一定要考虑到企业实际承受能力。　　最后，企业领导人要坚定改革信念，让下面员工知道一定要变革，没有其他退路。　　我们也总结了一下做好变革的前提条件：1、老总变革的信念一定要坚定；2、要取得绝大多数员工的理解和支持；3、企业应该在发展态势好的时候开始变革，给企业以承受变革的能力；4、一定程度上取得外部力量的支持，比如说政府、咨询公司等。

你觉得带你的老员工怎么样，如果可以，跟他走。你现在待的这家公司待了四五天就走了很多老员工，说明这不是异常现象，而是正常现象，一般而言，现在很多企业都是新员工走的多，说明不符合新员工的利益，但对老员工还是不错滴，而你的企业则表明了企业最近效益不行，开始减少老员工福利，而且很明显老员工也看出了企业的发展在下滑，而另一方面带你的员工让你去，说明还是比较器重你的，如果好好干，一旦企业成功，你就是创始人外重要的人物了。

哇塞！你这什么公司？四五天走了好多人？员工出去就开公司？这个公司是要倒闭了吧？至于去不去还得看现在的公司情况啊，如果这个公司一切正常（估计不会正常的，四五天走好多人），那就继续在这儿踏实的干，如果要这个公司要完了，那就走吧，至少还是个熟人。

可以啊 如果带你的那个员工对你很好 你就去啊 毕竟他那个是新公司 一定缺人 你去了 工作个几年就成为老员工了，而且他一定也觉得你挺好的要不然不能让你去他那工作 而且你才在这个公司工作几天 所以你现在不干了也很正常 求采纳谢谢啦

年轻还是要多尝试，你已经在这个公司待了几天了，觉得这间公司还有什么前途或者值得你学习的地方吗，如果没有趁早跳槽，反正才几天对你也没什么损失

看看是不是有发展机会，你有就算了

走吧

最好先了解一下公司的文化，并通过周围还能聊的过去的人先打听一下这种情况是不是针对所有的新员工都是，而并非你自己一个人有这样的困惑。如果大家都是这种情况，相信一切都只是时间问题，时间久了自然就能融入进去了。如果倘若是你自己这样，那么或许就是自己的问题了，比如说话方式等等。人际交往是一门学问，首先不管外界怎样，自己首先要拿一颗真诚的心去面对周围的人和事情，或许他们现在还感觉不到，但是相信时间长了以后就能感受到你的真诚和为人。再者，就是看看自己和这些老员工们是否存在利益上的关系，是否你的介入影响到了他们的利益，如果是那样的话，你可以找个时间找个非正式的场合和他们交心的谈谈，以一个晚辈的身份，诚恳的告诉他们自己只是一个初学者，想尽快的融入到集体中，并希望以后能够共同进步相互照应。暂时这么多。希望对你有帮助

咳 同病相怜 同病相怜 终于有理解自己处境的了 我为此还哭过呢 那是在一个药店上班，刚去什么也不会，领导扔下一句XX你带带她，就不管了，可是一个礼拜了没人带你，也没人理你，其中一个还动不动给你甩狗脸子，动不动让你干杂货，一点也不教你 咳 心里很难受,不知道哪里做错了 明天我打算去另一家药店，希望能有一个愉悦的心情工作。

代沟啊，还有救就是你年轻，他们岁数大了 很担心你抢他们的饭碗，一开始就抱着敌视的态度看你 楼主的困恼我深有体会，因为在当初实习期的时候也是这般，因为是新人，你和别人都不熟悉，别人和你也不熟悉。所以没人理你很正常，假如你太主动去搭腔，人家会觉得你不会做新人，加上本身不熟，觉得你冒昧，反而破坏了气氛。跟人熟悉是个过程，先做好本职工作，找机会慢慢和同事熟悉，给你个小建议吧，中午吃饭是个好机会，这时候大家都比较放松。有了做新人的感受，当自己成了老员工就要学会照顾你之后的新人，而且这个时候的一句关怀都会使新人铭记良久

你都说了很忙了啊，同事自然先得把手头的事情做好才有心情搭理你啊。不知道你工作性质是什么，如果是那种靠业绩、技能吃饭的教会你不多张嘴抢饭碗嘛。。。其实没必要多介意别人的看法，做好自己。实际点的就多做事，少说话，但说到的事情一定要做到。平时下班了适当的聚聚，别过火就行。你待人有礼貌是对的，坚持下去，同事不会为难你的。

这种情况，会依照相关规章制度进行处理的。一般来说，一旦因为违法被抓，基本上就得被解除劳动合同了。当然了，如果这家公司就是愿意他继续做，也可以。或者，他自己另找工作，也行……

这样的事情没有可以原谅的地步，所以公司为了名誉，肯定会把他开除的。

应该不能继续上班，这样会解除劳动合同。

新员工同化制度的良好实施既能影响新员工，也能促进老员工的发展，是新老员工的良性互动。有效的新员工同化制度往往要体现如何挖掘现有人力资源，即充分利用老员工。新员工对企业价值的认同，往往是从与其工作环境的老员工的接触开始形成。企业的心态往往是："离开谁地球都照样转"。但一个起初被认为"黔驴技穷"的老同事，不仅熟悉企业资源、具有相关专业理论知识，而且还谙熟经济实务和各种工作技能，更是企业哲学的认同及实操者。处理得好的新老员工关系，可以说是企业内部人力资源的又一次提升。但这里的基础是企业员工的晋升空间相关通道的良好架设，以及职业生涯规划的实施，如果优秀老员工堵死了路，上也上不去，新员工也难以用心；或者老员工缺乏竞争机制，其更不可能用心指导培养新员工，因此我们说企业文化的不断深入建设也能够促进人力资源机制的不断适应发展。 基于此，指导人制度就是要体现企业对于人才的培育与发展一向不遗余力，并且指导人制度必须同该指导人的绩效考核密切挂钩，将人才培养（下属培养）作为主管人员的考核评估要项之一，以加重中层干部在这一方面的责任，使其在日常管理工作主动承担指导下属、培养能力的工作。在我们推行此项制度的客户企业中，一开始很多中层干部不理解，认为人才培养就是人力资源部去培训，企业文化就是老板的事。这是非常错误的管理观点。事实上，作为日常工作中，与基层员工发生最为密切联系的是部门经理，人力资源及企业文化的最强有力的执行者必须是部门经理，这在非常重视企业文化的跨国公司体现得非常明显。 在确保晋升通道畅通的基础上导入新员工指导人制度，可以说是培养企业主管人员为企业培养人才的能力，也是企业主管人员对于企业哲学的自我再教育。而当新员工晋升为企业主管之后，其也能遵从当其入职初期所接受的一套企业文化宣贯指导制度，更多的情况下其还能进行创新，这样才能形成企业文化的优秀机制，以确保青出于蓝会胜于蓝，不会一代不如一代。由于这样的连接，每个部门经理都习惯性地运用其长期在企业内部习得的方法去指导新员工、指导下属。 例如宝洁公司就是通过主管对部属的持续指导（coaching），并以类似师徒制的运作方式，要求主管将自己的一身功夫与经验传授给部属，并不断地从旁提点与扶持，是p&g得以持续传承强势文化与经营知识（know-how）的主要关键之一。在p&g里，每个人都是这样被带大的，持续指导（coaching ）也就变成代代相传的习惯，使每个p&g人自然而然地去做，不会质疑为什么要花那么多心力这样做，干嘛要栽培部属来威胁自己的地位，以及这样做对自己有什么好处等的问题。在指导的过程中，主管必须要以身作则，扮演好角色典范（role model）角色。因为身教重于言教，身为主管，言行不一将致使部属感到混淆而无所适从，不仅指导效果大打折扣，部属的学习效果也会因而大受影响，文化的传承与知识（know-how）的指导也无法顺利进行。因此，p&g不仅会让主管人员清楚地了解到，指导是身为主管应尽的义务，也会让主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指导。 东软公司这一制度又称为内部导师辅导制度。他们将内部导师辅导制度是一个面对新员工的关怀、沟通、学习的制度。对于新进公司的员工，由所在公司委派一名导师，与之建立积极的工作关系。导师将就企业的文化、企业目标与经营策略为员工提供信息和见识；指导员工如何在企业企业内发挥作用；帮助新员工规划企业内职业发展道路，从而使新员工从中体验员工之间共同发展的团队氛围和文化。 企业新员工指导人制度 一、为使新员工尽快了解公司，认同公司，尽快进入工作角色，同时也为加强对新进员工的考核，保证招聘质量，特制定新员工指导人制度。 二、新员工指导人制度的执行部门是用人部门。具体操作人是新人的指导员。 三、新员工报到后，由部门负责人为其安排指导人，指导人原则上为员工的科长，也可以为司龄2年以上的其他员工。 四、指导人职责： 1、对新员工进行工作安排与具体工作指导； 2、对新员工的生活等方面提供可能的帮助，使之尽快消减陌生感，让他们在试用期中发挥最大的潜能； 3、对新员工的思想状态进行跟踪，并对之进行公司入司培训及公司企业文化方面的宣导； 4、对新员工进行每月考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面； 5、对新员工的情况向部门经理及人力资源部门进行定期及不定期的反馈； 6、对新员工是否达到转正条件提出决定性意见。 五、由部门负责人对新员工指导人指导效果进行考核。