茅台企业应如何扩大资产规模，公司怎么样扩大规模

很简单，第1步是：人才的提升，第2步是：公司业务实力的提升，第3步就是空间的提升了

等级达到20级，有5万金币，可以点击总部建筑图标，打开点击升级按钮，8小时后就升为二级，二级总部提供城市规模2000，仓库容量4000。等级达到30级后，拥有10万金币，可以点击总部建筑图标，点击升级按钮，16小时后完成第二次总部升级，总部升为三级，三级总部提供城市规模5000，仓库容量5000。

深圳的美容机构之多真的可以算是全国之最的，也体现出竞争之激烈，美容业的竞争是不进则退，因为对手会不断蚕食你的市场，把你的客户拉走，所以建议你主动出击，占领更多的市场，也把自己的范围走出深圳，这样可以比较在一个狭小地方过度竞争。通过媒体和各种力量去开拓市场，推广你的美容院数量，比如在华中地区和西北地区的竞争就没有深圳的激烈，登报纸广告啊，参展啊，都是好方法，不过这些花费都很巨大，一般的企业都耗不起，这里给你提个建议，可以采用网上招商，有个不错的招商网站，叫阿里山吧，挺诚信，效果也不错，你可以试试。除了招商推广，还得加强管理，利润是靠管理扣出来的，一步步壮大自己的实力，才能在市场上站的更稳。

会计主管什么的都要设立，出纳，会计，首先职责分明扩大规模的话，如果你们公司已经把这些分开了

对症才能下药~ 公司的经营困难是如何造成的，攘外必先安内！第一步是找到公司为何有这种情况，第二步是改变之前的宣传方法和宣传内容，为企业提高知名度从而带来各种产品的销量提升提高提高营业额解决资金紧张的问题，之后再注重产品的技术含量，降低成本提高利润率。 在完成这些步骤之后继续发展自有技术，或最早引进其他先进的技术来占领市场份额扩大企业规模

作为销售人员，你必须对你所要销售的产品有足够的了解，并且你还要明确你的产品所面对的消费人群，再者你还要学会分析你的产品在同类产品中的优势和劣势以及产品在市场上的供求情况，从而制定 你的销售策略和计划，使自己更好的完成销售任务。同时还要具备的一些素质，衣着整洁、大方自信，面带微笑，能言善辩这是基本，积极好学，察言观色，随机应变这是附带，圆滑交际，守时守信这是必备. 试着去做好这些，对你提升营业额会有所帮助的!

国企茅台是国企。中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司以贵州茅台酒股份有限公司为核心企业，员工人数4万余人，拥有全资、控股和参股公司38家。茅台是国企还是私企？茅台属于国企。1951年，政府通过赎买、没收、接管的方式将成义（华茅）、荣和（王茅）、恒兴（赖茅）三家私营酿酒作坊合并，实施三茅合一政策——国营茅台酒厂成立。2001年9月开始，茅台集团就”国酒“商标曾9度发起申请均被驳回，2019年6月12日，茅台集团宣布6月30日前停用“国酒茅台”商标，6月29日起正式更名为“贵州茅台”。中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司（以下简称茅台集团），总部位于贵州遵义仁怀市茅台镇，平均海拔423米，占地约1.5万亩。茅台集团以贵州茅台酒股份有限公司为核心企业，员工人数4万余人，拥有全资、控股和参股公司38家，涉足产业包括白酒、保健酒、葡萄酒、证券、保险、银行、文化旅游、教育、房地产、生态农业及白酒上下游产业等，企业总资产突破2304亿元，多次入选BrandZ全球品牌价值五百强企业。公司核心产品贵州茅台酒属绿色食品、有机食品、国家地理标志保护产品和国家非物质文化遗产，是香飘五洲四海的中国名片。2020年10月16日，荣获“2020年全国脱贫攻坚奖组织创新奖”称号。“中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要”（简称“十二五”）以来，茅台集团累计实现白酒产量76.7万吨，销售收入3535亿元，利润总额2192亿元，上缴税金1455亿元。2018年，贵州茅台在“全球品牌价值100强”中，位列第34位；首次进入《福布斯全球上市公司2000强》全球前500强阵营；位列世界品牌实验室《中国500最具价值品牌》食品、饮料行业榜首；蝉联Brand Finance全球50大最具价值烈酒品牌榜首；以2700亿人民币的品牌价值进入《2018胡润品牌榜》，成为“2018最具价值的中国品牌”。茅台股票是中国A股市场价值投资的典范，长期是沪深两市第一高价股。2018年，茅台市值最高突破万亿，成为全球市值最高的烈性酒公司。当前，茅台集团正在积极响应国家“一带一路”倡议，大力布局海外，致力于打造具有世界影响力的千亿级酒类投资控股集团。

基于企业生命周期各个阶段面临的内外部环境不同，应采用不同的财务目标，具体如下：初创期企业的战略目标是生存，企业的着重点是如何在市场中站稳脚跟，这一阶段的财务管理目标应是销售额最大化。首先，销售额的多少影响企业的筹资能力。银行和其他金融机构对企业贷款主要是看企业的销售额，企业销售额越大，市场份额越高，竞争地位越强，银行等金融机构就越愿意给企业贷款。其次，初刨期企业大多处于亏损状态，扭亏为盈的关键是扩大销售额。企业在这一阶段应将生产战略作为企业战略管理的重点，通过快速扩大企业销售额，获得企业成长所需的资金，从而降低企业的经营风险，为企业的生存和发展奠定良好的基础。因此初创期企业应以销售额最大化作为企业的财务管理目标。，成长期企业的战略目标是发展壮大，企业的主要任务是扩大市场份额，获取利润，增强企业的竞争力，这一阶段企业财务管理的目标应是在扩大销售额的基础上争取利润最大化。成长期企业尽管已有比创业阶段更充裕的现金流，但是企业销售等费用的增加，新项目的投资仍然可使企业现金流面临入不敷出困境，如果企业还像初创期那样追求销售额最大化，甚至以亏损为代价换取销售额，企业将难逃倒闭的命运。因此，企业应以营销战略为核心，严密监控企业的利润变化，并以产品销售利润为基础进行市场份额预测与规划，同时重视对企业成本与费用的控制，在初创期销售额最大化的基础上实现盈利，才能保证后续发展。，成熟期企业的战略目标是巩固和完善，企业的主要任务是不断创新，实现企业的“二次创业”，从而进入第二条生命曲线，尽量延长企业寿命，这一阶段财务管理的目标应是企业价值和社会责任最大化。该阶段企业的管理重点是如何在继续扩大市场份额及研究开发新技术和新产品的同时，协调好企业与社会、与各利益相关者以及企业内部各部门之间的利益关系，为企业的蜕变期作准备。同时，一方面成熟期企业应注意技术创新以及新产品的投入和研制，及时替代原有旧产品，占有市场，拓展经营渠道，实现多元化竞争战略，但要防止盲目投资，出现生存危机。另一方面成熟期企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还应积极承担对社会、环境和除股东外其他利益相关者的责任，如遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等，树立良好的社会形象，增强企业的发展后劲，延缓衰退期的到来。因此成熟期企业应以企业价值和社会责任最大化作为企业的财务管理目标。衰退期企业的战略目标是维持和蜕变，企业的根本任务是防止企业出现财务危机，并争取新的生存发展空间，这一阶段的财务管理目标应是现金净流量最大化。企业是否有发展后劲虽然与利润有较大的关系，但主要取决于企业是否存在足够的现金流量满足企业各方面支出，从某种程度上说，现金净流量的大小决定着企业的生存和发展。这一阶段企业财务管理的重心是如何尽快回收资金并合理利用资金实现目标转移，转向新的投资点，即收缩阵地，转移战场。一方面，企业应严格控制成本与费用，尽量削减各项费用支出，并积极进行企业现金流量预测，控制企业现金外流；另一方面，企业重组价值最大化，积极进行技术改造，改善经营管理，尽可能提高企业的综合能力，使其得以维持和复兴，实现战略转型，延长企业的生命周期。因此这一阶段企业应以现金净流量最大化作为衰退期的财务管理目标。

1、经济繁荣阶段，采取扩张型和稳健型相结合的财务战略。2、经济衰退阶段，采取防御型财务战略，预防财务危机和获取新的发展机遇。3、经济萧条阶段，采取稳健型和扩张型承接财务战略。4、经济复苏阶段，采取扩张型财务战略，实现资产规模的快速扩张。