酒厂大罐如何控制质量，在白酒包装生产进程中应如何面对突发性质量问题

如果已进入包装阶段，那么所发生的质量问题只剩下酒内含有可见物，在包装台前加装一灯检箱即可。

通过控制罐底的阀门来调节。

发酵罐压力控制是通过CO2管路给发酵罐备压，从发酵罐的cip管道进去（在发酵罐顶部进入）。当发酵罐产气的话再连接到CO2回收管路上，有一个保压阀。超压就顶开排放。

3.3 降0℃期 在此阶段，发酵结束，酒液的对流主要依靠控制各段冷却夹套的冷媒量所形成的温度梯度，使酒液密度发生变化而对流。由图1得知：啤酒的最大密度在3℃左右，在5℃→3℃降温区，酒液下降，故应控制酒液温度上低下高，使罐体三段冷却夹套的冷媒量上段＞中段＞下段，以使酒液在罐体内形成自上而上的对流，提高冷却速度。而在3℃—0℃降温区，为了打破tmd两侧所形成的温度梯度而发生的区划性对流，此时则主要开启锥部和下部冷却夹套，使酒液温度下低上高，这不仅是为了消除酵母本身产生的热量，也是为了使下部、锥部酒液冷却至0℃，以降低酒液密度，使酒液上升，罐壁形成自下而上的对流，从而使罐内酒液均匀快速地降至0℃，节约冷却时间和冷媒用量。 这个还不错

，以这些内容为主线，指导施工现场项目管理工作。　　 首先是做好范围管理。恰当的范围界定对于项目的成功来讲十分关键，如果项目范围界定不明确，在项目实施过程中，变更就会不可避免地出现，而变更的出现通常会破坏项目节奏及进程，造成返工、延长项目工期、降低项目工作人员的生产效率和士气等。因此项目范围的界定要力求准确、细致，尽量避免超出预算的现象发生。对一个在建工程来说，究竟是个商场还是会展项目，主体究竟是四层还是五层，层高是六米还是五米，先后图纸大不一样，施工中自然经常返工，成本也自然增加。　　其次是严格时间管理，也就是进度管理，对进度管理最常用的方式是编制进度计划与对进度计划进行控制。一般来讲，编制进度计划工作很重要，所有工程开工前均要编制单位工程总体施工进度计划，以指导整个工程完工的时间目标。要掌握编制进度计划的方法，如横道图、里程碑图和时标网络图，要能够独立地做出项目施工计划，这也是对现场管理人员的一个基本要求。对进度计划进行控制主要是定期观测跟踪。施工中可以天，或两天，每周、旬等时间间隔进行定期观测跟踪，通过计划与实际进度的比较，适时调整进度计划，现场应设专门进度管理人员负责落实，确保进度跟踪工作落到实处。　　第三 ，是加强质量管理，质量管理必须树立“质量第一”的质量意识，坚持“三全”管理即要求全员、全过程、全方位管理。对全过程管理就是要对每一工序都要有质量标准，严把质量关。施工中不仅要对分部分项工程把关，更要细致到每一检验批中，严格按主控项目和一般项目，做好隐蔽工程验收工作，严禁把不合格工序带入下道工序之中。必须坚持PDCA循环工作方法，即计划－实施－检查－处理四个阶段，并周而复始。通过一次次质量管理循环，将质量管理活动推向新的高度。　　第四、要有风险管理意识，一般来讲对工程施工来说，风险管理就是对现场安全生产进行管理，通过风险识别，确定可能对项目造成影响并多次发生的事件，如现场高空坠物、电击、坍塌、临电安全防护等事件根据已往经验，提出规避、减少、转移风险等应对措施。要树立“安全第一”管理意识。始终要明白安全无小事，不发生安全事故就是最大的效益。不能一味强调质量管理而忽视安全管理。　　第五、注重费用管理，该部分工作一般由成本部门来核算，通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作实际费用和计划工作的预算费用得到的有关计划实施的进度与费用偏差，用以判断项目预算和计划执行情况。现场施工中重点应重视材料的管理，如支模工人往往图施工方便，不计成本，施工中不注意对已拆模板及边角料的利用，对已具备拆模条件的模板不拆除直接用新到的模板，既加大了资金压力，又造成了不必要的浪费。作为工程管理人员应加深一下费用方面的学习和认识，对一些日常工作中常用的成本数据如不同结构的单方含钢量，常用材料市场价格，CFG桩或灌注柱的单方造价等也应该掌握。　　第六、重视采购管理，即招投标和合同管理。采购管理也需编制采购计划，提前决定采购时间、品种、数量及采购方式，通过事先询价了解市场行情获得投标报价，尽快选择潜在的承包商，并与其进行合同谈判、签约。该工作要有前瞻性，尤其很多分包队伍因不了解其自身技术力量，经济实力，还需要对其进行考察，往往因考察队伍时间过长影响施工进度。还要加强分包队伍合同意识，不要总是出现合同签订时一切承诺的挺好，实际执行中落实不了，现场急用的材料，成品及半成品等迟迟不到位，造成人员窝工，工期延误及费用增加。　　第七、加强项目人力资源管理，这是平时工作中不易引起重视的工作，实际上也很重要。这里面有一项主要工作，即团队建设，要着力培养全体人员为实现项目目标所需要的同心协力，群策群力的团队精神。通过组织团队学习，合理授权等方式来提升团队能力，激发大家的积极能动性，形成团结向上的工作氛围。　　第八、注重项目沟通管理，在项目管理中，沟通管理是进行项目各方面管理的纽带，项目离不开有效的沟通。因为大多数情况下，大多数项目组织是在项目产生后形成的，项目成员彼此不了解，相互之间需要更多的沟通，而且项目是以团队的方式开展工作的。团队工作方式需要成员之间共享信息，彼此协作，因此需更多的沟通与信息交流。沟通不顺畅，团队成员互不信任，没有凝聚力，这样的团队根本无法胜任交办的任务。　　 最后是要加强综合管理。综合管理在工程建设实践中更注重的是工期与质量的管理，工期与费用的管理以及质量与费用的管理，说直接些就是质量、进度与费用三者之间的辩证统一的关系。俗话说，要想出好活，还得功夫磨。这充分说明了质量与进度的关系。现场管理人员一定要牢记质量第一的意识，无论何时，没有质量的进度是社会资源的浪费，当然在保证质量前提下，也要有时间观念。理解三者之间的关系，遇到常见的一些问题才能分得清主次关系。总之，现场项目管理说白了，就是常说的“四控两管一协调”，理解了这些内容，做好现场项目管理工作应该不会是一件太棘手的事情。