如何减少茅台库存措施数据，如何使库存减少

你是为了避税需要？

增加领用。

借：资产减值损失贷：计提存货减值损失

要降低库存，只有多交税：要么少进货，要么多销售。还有就是库存报损，然后进项转出

实事求是，水分要挤挤。报废，合理损耗。

这种问题太复杂了，我遇到许多公司存在只有一种情况，你们是多种情况存在，唯一的方法就是反向操作，多开发票的品种要减少，未开票销售的，要把销售入账。还可以适当的加上正常的库损和非正常损失。

如何减少库存 库存品如果压得越久，其货品的价值就掉得越厉害。因此，在有库存时，终端商就要想办法来清库存。清库存最有效的办法就是特卖。以低于市场价几折作为卖点，来吸引消费者，这样，终端商清理的特价品会有损失。但因为在进行特卖时，能带动其他正价品的销量，也可以把这种损失减少到最低。另外，如及时清理库存，能盘活资金，再进一些畅销货，也能补偿一定的损失。所以，终端在清库存时，不要犹豫，应当果断，该出手时就出手。 争取品牌商的支持 如果终端商是选择诚信的品牌，其厂家也不会对终端大量的货品积压坐视不管。因此，必要时，终端商可争取得到厂家的支持，利用厂家的资源优势，一起来清理库存，这样的效果比单独来做，会明显好很多。 寻找特殊的销售渠道 当现有的销售渠道不够用，无法消化库存的时候，可以考虑针对目标消费群体，开辟其他形式的销售渠道。比如，团购、VIP惠售、发行优惠券等，把库存及时清出去。

【方案概述】　　仓储在企业的整个供应链中起着至关重要的作用，如果不能保证正确的进货和库存控制及发货，将会导致管理费用的增加，服务质量难以得到保证，从而影响企业的竞争力。传统简单、静态的仓库管理已无法保证企业资源的高效利用。如今的仓库作业和库存控制作业已十分复杂多样化，仅靠人工记忆和手工录入，不但费时费力，而且容易出错，给企业带来巨大损失。　　【条码在仓库管理中的作用】　　传统的仓库系统内部 ,一般依赖于一个非自动化的、以纸张文件为基础的系统来记录、追踪进出的货物，以人为记忆实施仓库内部的管理。对于整个仓储区而言，人为因素的不确定性，导致劳动效率低下，人力资源严重浪费。　　随着库存品种及数量的增加以及出入库频率的剧增，传统的仓库作业模式严重影响正常的运行工作效率。而现有已经建立的计算机管理的仓库管理系统，随着商品流通的加剧，也难以满足仓库管理快速准确实时的要求。　　条码技术在解决了仓库作业人员的数据输入的自动化的同时，实现了数据的准确传输，确保仓库作业效率，有利于充分利用有限的仓库空间。　　【使用MS30进行数据采集的特点和优势】　　一、相较于传统仓库管理方式：　　1）以条码技术的应用为特点，实现仓库数据收集的自动化。　　2）提升仓库作业尤其是仓库盘点的作业效率，提升仓库数据的准确性和及时性。　　二、较于其他条码扫描器材：　　1）手机扫描器MS30采用全新设计理念，能扫描条码到各款智能手机，并与之成为一体，使得手机变身数据采集器，小巧轻便。　　2）PDA、计算机、GPRS、蓝牙、扫描等各种功能集为一体，帮助企业提高移动办事效率，降低规模成本。　　【效益评估】　　1) 在仓库管理中应用条码技术，实现数据的自动化采集，去掉了手工书写单据和送到机房输入的步骤，能大大提高工作效率。　　2）解决手工单据信息不准确的问题（主要是抄写错误，键入错误），从而达到提高生产率、明显改善服务质量、消除事务处理中的人工操作、减少无效劳动、消除因信息不准引起的附加库房存量、提高资金利用率等目的。　　3)数据信息直接通过扫描进入手机，实时同步实时上传，便于管理者对仓库进行适时有效的管理。

1 他就是要份文字性的报告，你可以写下你整理货品当时的一个规划和具体的操作方法··2 他还是觉得他看不到，对你做事没有安全感的话，就写一份建议书，建议买一套管理软件，那样他和其他的上司就可以看到仓库的一个管理和库存、出货等情况了，你的工作也更明细、好做了如果中小型企业的话，看下天尊软件把··性价比高、可控性强、管理简单、容易操作··

首先要确定库存高的原因如果是出于大批量生产成本低的态度而做库存那么需要先转变思维，然后运用快速换模、看板拉动、柔性布局等方法降低库存如果是出于制造过程安全角度设定的库存，那么首先要提高系统的稳定性可以采用5S、TPM等手段，保证生产过程的稳定性降低库存务必结合实际，切不可盲目降低，否则可能给企业带来很大损失

销售商店的库存管理，分为店头陈列商品的库存和仓库库存。商品库存管理的主要目的，是以最小库存获得最大销售额，保持适当库存，区别畅销商品与非畅销商品，防止盗窃、损伤品造成损失。一、利用目标商品周转率决定年度适当库存的方法。其计算方法是：1、 年度目标销售额/目标商品周转率（适当目标库存额）（金额）2、 年度目标销售额/平均库存成本额（商品投入资金周转率）（次）3、 年度目标销售成本/平均库存成本额（成本基础的商品周转率）（次）4、 年度目标销售额/平均售价库存额（售价基准的商品周转率）（次）二、利用目标库存保有日数决定库存目标的方法。其计算方法是：1、 目标一天平均销售额×目标库存保有天数=年度适当库存目标（金额）2、 365天/商品周转率=库存保有天数三、利用适当库存法决定每月适当库存的方法。其计算方法是：年度适当库存目标+（各月销售目标-月平均销售目标）=各月适当库存（金额）商品库存管理的根本点，是达到以最小的库存费（或库存量），提高销售的周转率的目的。从商业的目前发展状况看，大型商业企业高度重视物流，商品库存问题解决较好，但中小商业或店铺还有不少是实行传统商品库存模式。因此，零售业有必要实施供应商库存管理。实施零售业供应商库存管理的具体如下：1、 建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由零售商的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。2、 建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通，如：保证自己产品条码的可读性和惟一性，解决产品分类、编码的标准化问题及解决商品存储运输过程中的识别问题。目前已有许多企业开始采用mrpii或erp企业资源计划系统，这些软件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。3、 建立供应商与零售商的框架协议。供应商和零售商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如edi和internet）等。4、 设定标准库存计划。在设定经销商的适当库存计划时，应先掌握经销商所经销的每一不同代号、不同产品种类的数量；并计算从订购产品到进货这一过程所需要的时间；而且须按产品类别，每种不同型号产品设定适当的库存量。一般常用的方法是，根据销售分析数据为基础，衡量最近实际需要之动向，加上经销商的方针，厘计预定销售内容，再从预计销售，求出适当库存数量。需要注意是，周转资金究竟是有限的，要以最小的资本达成最大的销货，衡酌资金调度情况，设定金额的库存数量预算；并且就有限度资金观点，修正设定适当库存数量。若干缺货产品失去销货机会为无可奈何的事；只得把销售频度少的产品放弃，或转换成由制造厂家负责库存。5、 畅销品保持适当库存量。经销商向制造厂家订货补充库存的制度，可分为适量订货与定时订货。适量订货是当库存数量到订货点以下时为订货日，并视当时情况定量订货；而定时订货则为设定每月一次中两次调查日，就标准数量不足部分加以补充。采取订货点式时，由于几乎每日均有订货手续之故，制造厂家也必须实施订货点式库存管理。另一方面，若采取按月订货方式，到某一特定的日子，主货统计完成，可以投入制造厂家的生产计划，连同送货一次完成。采用这两种订货方式的混合式，即定时定量订货方式的较为普通。以上是就所有销售通路稍作说明。而在实际使用中，购买方式并不相同，因此，销售人员应随时留意如何让使用者的库存与公司本身的库存彼此密切结合。总之，零售企业的商品库存管理是要进一步加以改进的。而供应商库存管理模式是值得试行和借鉴的。因为随着市场和管理的规范，当今企业间的竞争已不仅仅局限于惨烈的无原则的低价竞争，更主要的是通过科学化的管理，压低产品成本，使企业进入良性轨道，而库存管理水平直接决定着其产品在终端的价格竞争力，是取得竞争胜利的一个重要砝码

着手3个方面：1、销售产品数量的预估及其回款帐期的长短，用销量、产能和资金回笼方式来定库存；2、用仓库管理方式与零库存目标来定库存，时时动态与长期统计的经验值分期、分类、分品；3、根据1、2项倒推产品原料或生产资料的采购量，盘活与少占用库房，至于挤压上游的货款或帐期只是减少自己资金压力的办法，可根据情况调整。至于零库存的最高境界，如果你的企业足够强势，则可以要求你的供应商到你公司建立他的中转库房，你按周或日下达你的作业单，库房也不需要自建了。

1、实施供应商管理库存的信息沟通 　　实施供应商管理库存首先必须拥有一个良好的信息沟通平台，我们需要在原有企业拥有的edi的基础上，重新整合原有的edi资源来够建一个适合于供应商管理库存的信息沟通系统。 　　2、供应商管理库存的工作流程设计 　　买方企业和供应商实施vmi后，必须进行针对vmi的工作流程来保证整个策略的实施。 　　整个供应商管理库存的实施都是透明化的，买方企业和供应商随时都可以监控。主要分为两个部分: 　　库存管理部分:其实是由销售预测和库存管理以及和供应商生产系统共同组成的，因为实施了供应商管理库存之后，这几个部分的工作主要由供应商和买方企业共同相协调来完成，所以我们把归为一种模块来处理:首先由买方企业那里获得产品的销售数据，然后和当时的库存水平相结合及时传送给供应商，然后由供应商的库存管理系统做出决策:如果供应商现有的仓储系统能够满足库存管理系统做出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配送系统将产品直接及时配送给买方企业，如果供应商现有的仓储系统能够不满足库存管理系统做出决策，就必须通知生产系统生产产品后再通过运输与配送系统及时将产品配送给买方企业。其中，在正式订单生成前，还应该交由买方企业核对，调整后再得出最后订单 。 　　仓储与运输配送系统:一方面负责产品的仓储:产品的分检入库以及产品的保存;另一方面负责产品的运输配送:产品按要求及时送达买方企业手中，同时负责编排尽量符合经济效益的运输配送计划，如批量运输和零担运输的选择，运输的线路和时间编排以及安排承载量等等; 　　3、供应商管理库存的组织结构调整 　　买方企业和供应商实施供应商管理库存后，为了适应新的管理模式，需要根据供应商管理库的工作流程来对组织机构进行相应的调整。 　　因为供应商管理库存毕竟是对原由企业的管理策略的一种“否定”，在双方企业之间肯定会有工作和职能上的合作和调整，所以为了保证供应商管理库存能够很好正常的运行，就有必要设立一个供应商管理库存协调与评估部门，主要的作用在于: 　　（1）原有企业之间的人员在实施供应商管理库存后，可能会因为工作上的合作而导致利益冲突，所以供应商管理库存协调&评估部门就可以制定一系列的工作标准来协调和解决这些问题,可以作为双方企业之间沟通的桥梁。 　　（2）因为实施供应商管理库存后，原有工作岗位就会适当合并和调整:如原有的买方企业库存和仓储人员的工作岗位再安排，他们可能会认为现有的供应商管理库存对他们来说是一种威胁到自己饭碗的威胁，所以供应商管理库存协调&评估部门就应该做好他们的工作，对他们的工作做出适当的安排和调整。 　　（3）对供应商管理库存的实施进行监控和评估，用以提供合理科学管理信息给企业高层，作为企业高层对企业调整的重要依据。 　　4 、供应商管理库存的实施过程中应注意的问题 　　（1）双方企业合作模式的发展方向问题: 　　双方企业管理高层应该进一步加强企业之间的合作和信任，供应商管理库存原本由供应链管理模式:快速反应(qr)，有效客户反应(ecr)等供应链管理策略发展而来，由于买方企业相对供应商来说它产品的需求方，所以在整个vmi策略实施中占主导地位，但随着双方企业合作越来越紧密，双方企业谁也离不开谁，所以随着时间的推移，双方企业相互之间的地位也会趋于均衡，所以供应商管理库存也应当做出适当调整，一种新的供应商管理模式——联合计划预测补充 (cpfr)很可能是vmi的发展方向，它和供应商管理库存主要的区别在于:它所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广，不象供应商管理库那样主要只涉及双方企业的销售，库存等系统，而且双方企业的地位更加均衡，可能说它应该是买方企业和供应商在长期实施供应链策略的长期选择方向! 　　（2）产品采购数量和采购价格的调整问题: 　　在实施供应商管理库存的期初阶段，由于客观市场环境的影响:终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商管理库存后而发生比较大的影响，加上买方企业不会在刚刚实施供应商管理库存后，就对供应商的采购价格做出上升调整，所以期初阶段实施供应商管理库存所带来利益大部分买方企业所攫取了，而在长期全面供应商管理库存后，买方企业会因为自己成本的下降，买方会利用自己的核心竞争力——市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额，获得更多的消费者，这样的话，那么，双方企业的采购价格和数量就会做出调整，调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成，但在长期实施vmi过程中，调整的频率可能会比较大，所以双方企业都应该对采购的数量价格频繁变化作好充分的准备，以免在签署协议时产生矛盾和不信任。 　　（3）长期利益分配问题: 　　长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商管理库存之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整个供应商管理库存实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商管理库存的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配，人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。 　　（4）实际工作的不断调整问题: 　　因为供应商管理库存所带来的效益并非一朝一夕就显现出来(买方企业可能除外)，所以一旦实施，必将是一个长期的过程，因此，在长期实施供应商管理库存时，双方企业的实际工作应该不断的调整来适应整个供应商管理库存的实施，这主要有以下几点: 　　产品管理应该向标准化，一致化发展:比如产品的包装，规格及质量体系应该同一口径，这样不但可以减少双方企业之间的误会，同时对产品的售后也可有据可依。 　　员工交流和培训:因为本身供应商管理库存就是一个企业之间通过协议合作的模式，人员的交流和培训是必不可少的，双方企业可以定期互派员工到企业中参观和学习，进一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通过员工之间的联谊来交流企业文化，以便更好增加双方企业之间的信任感，这些都可以通过企业之间的协调部门来执行。 　　库存系统的进一步融合，真正作到jit化的库存管理:如检查周期，库存维持水平，订货点水平，订单的处理和传送等等一系列关于库存管理的内容应该的根据双方企业信息系统提供的准确信息不断调整。 　　仓储和运输配送系统:刚开始实施时，仓储和运输配送可以通过第三方物流形式来执行也可以通过自己原有仓储和配送资源来执行，但双方企业考虑长期实施供应商管理库存的话，可以考虑通过自己原有的资源来执行仓储和运输配送，因为这样和第三方物流的服务相比，双方企业的管理层更好地整合自己所有的资源，充分利用资源，减少资源的浪费和低效率!