滁州啤酒销售有限公司，滁州有哪些酒生产厂家

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简介：滁州华冠饮料有限公司成立于2013年05月21日，主要经营范围为C07-食品生产等。法定代表人：陈民成立时间：2013-05-21注册资本：15000万人民币工商注册号：341100000087870企业类型：有限责任公司(外商投资企业法人独资)公司地址：安徽省滁州市经济技术开发区上海北路299号-1号

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安徽省滁州市南谯区凤阳路510号属于南谯区龙蟠街道湖心路社区居委会管辖。湖心路社区居委会成立于二00二年十月，社区处于城乡结合部，东抵紫薇南路，西靠凤阳路，南临开发区，北接湖心路。辖区内现有滁州市油厂、第八中学、滁州华润啤酒有限公司、金达石油销售有限公司、春晖电机等企事业单位。辖区内有湖心路小区、酒厂宿舍区、油厂宿舍区、八里小区、法院宿舍、盛世华庭（熙园）六个居民生活小区和范岗、湖心、八里三个居民小组。湖心路社区办公地址：滁州市熙园小区19幢

一中站（中国银行对过） 坐5路 逸夫小学 下，走450米 滁州市南谯法律援助中心 滁州市凤阳路126号西涧湖站 坐3路 逸夫小学 下，走450米 滁州市南谯法律援助中心 滁州市凤阳路126号

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"深圳市东鹏饮料实业公司已经变更为东鹏饮料（集团）股份有限公司（以下简称东鹏饮料）。始创于1987年, 是深圳市老字号饮料生产企业。2003年9月完成国有企业向民营股份制企业改制。改制后企业高速发展，目前东鹏饮料集团以深圳东鹏为母公司，下设五个生产基地，已建成投产广州增城、东莞道滘、安徽滁州三个生产基地，年产能达118万吨，南宁、重庆生产基地也在筹建中。产品结构以“东鹏特饮”维生素功能饮料为主导，九制陈皮特饮为辅，纯净水、纸盒装清凉饮料系列为基础。2013年开始，东鹏饮料进军全国市场，目前以深圳为营销计划中心，设立了广东、华南、华东、华北、西南、特通六大事业部，完成全国市场的基本布局。"

东鹏饮料（集团）股份有限公司东鹏饮料（集团）股份有限公司于1994年06月30日成立。法定代表人林木勤,公司经营范围包括：食品机械及包装材料的销售与技术咨询；房屋租赁；电子商务平台技术开发和系统开发、电子政务系统开发；信息传输、软件和信息技术服务；计算机软件、信息系统软件的开发、销售；信息系统设计、集成、运行维护；信息技术咨询；集成电路设计、研发；企业管理咨询（不含限制项目）；信息化解决方案开发与应用；高可信计算、智能网络、移动互联网、物联网等技术与应用；基于网络的软件服务平台技术开发、软件的开发、测试服务；信息系统集成、技术咨询等。

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我也是仓库主管， 我的意见是你先熟悉每个仓管员的工作职责， 然后熟悉仓库的物资名称‘型号’ 然后你就可以轻松的管理起来， 关键是和仓管员关系弄好， 不然工作不是很顺利哦

我做过物资部长（经理）：1.我认为首先要熟悉自已的岗位职责，做好自我管理，何为，何不为，何时为？如何为？2.再熟悉员工的工作和要求，知其为与不为，如何为？ 运用制度进行检查考核，建立威信。3完善部门制度。4发现问题同，并加以改进。杜绝问题。.......

1、按时上下班，到岗后巡视仓库，检查是否有可疑现象，发现情况及时向上级汇报，下班时应检查门窗是否锁好，所有开关是否关好； 2、认真做好仓库的安全、整理工作，经常打扫仓库，整理堆放货物，及时检查火灾隐患； 3、检查防盗、防虫蛀、防鼠咬、防霉变等安全措施和卫生措施是否落实，保证库存物资完好无损； 4、负责学校物资的收、发、存工作，收货时，对进仓货物必须严格根据已审批的请购单按质、按量验收，并根据发票记录的名称、规格、型号、单位、数量、价格、金额打印入库单或直拔单，并在货物上标明进货日期。属不符合质量要求的，坚决退货，严格把好质量关； 5、验收后的物资，必须按类别固定位置堆放，做到整齐、美观； 6、食堂仓管员负责鲜活餐料验收监督，严格把好质量、数量关，对不够斤两的物资一定不能验收，要起到监督作用； 7、发货时，一定要严格审核领用手续是否齐全，并要严格验证审批人的签名式样，对于手续欠妥者，一律拒发； 8、物品出库或入仓要及时打印出库单或入库单，随时查核，做到入单及时，月结货物验收合格及时将单据交与供应商,做到当日单据当日清理； 9、做好月底仓库盘点工作，及时结出月末库存数报财务主管，做好各种单据报表的归档管理工作； 10、严禁私自借用仓库物品，严禁向送货商购买物资；、 11、严格遵守学校各项规章制度，服从上级工作分工；

第一部分 仓储与跨部门协作一、企业仓储与物流的关系 1、企业物流的概念 2、如何将现代物流管理的理念贯穿到仓储业务管理中 3、如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化二、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位三、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。四、仓储与跨部门协作 1、小批量、多品种、周期短、变化大的环境下不协调的种种表现和后果 2、跨部门协调性差的原因分析 3、仓储同采购、PMC、销售跨部门协作与沟通 4、仓储业务流程及其优化 5、MRP、ERP对仓储业务操作的要求-------------------------------------------------------------------第二部分 物料入库控制一、物料入库普遍面临的问题及其解决途径 1、到货信息预报、包装标识与描述存在的问题 2、入库业务操作不规范问题 3、供应商供货的时间、数量随意性问题 4、系统操作问题 5、如何发挥仓储部门把关作用的问题二、物料接运与交接 1、物料接运与交接规范操作 2、我国货运交接与货损货差处理的有关惯例 3、物料接运与交接常见问题与防范三、物料验收入库控制 1、物料验收的依据与单证 2、物料验收要求和规范操作方法（某外资企业的经验与教训案例分析） 3、物料验收差错的预防与责任追溯 4、物料验收结果的处理与索赔程序四、仓储货卡标识的设置方法 1、货物标识与ISO-9000、16949国际质量认证要求 （待检、合格、不合格、待处理、让步接收的定义与标识） 1、如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识 2、计算机系统如何设置符合追溯、批次和先进先出要求的功能--------------------------------------------------------- 第三部分 货物储存与养护技术一、仓库规划 1、仓库空间合理规划与内部区域划分 2、如何根据储存货物的特点，合理设置货架、平库的比例与布局 3、如何合理配置货架、叉车 4、货位编号与货位调整的规范操作 5、如何实施仓储条形码管理二、货物分类储存 1.货物分类储存存在的问题 2.货物分类储存三种方法三、如何提高仓库储存能力 1、合理的存货周转率与仓库储存定额确定 2、如何利用产品BOM的特点合理规划库位。 （案例分析：“产量增加三倍，仓库未增加”）。 如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率。四、库存盘点与盈亏、损耗的处理 1、库存盘点的目的和方法 2、库存盈亏的原因、预防与处理 3、帐外料的预防与处理 4、呆料处理的方法五、货物养护技术 1、引起物料质量变化的原因 2、温湿度原理与控制 3、防潮、防霉与防锈的有效措施 （某外资企业物料养护教训与成功案例分析）-------------------------------------------- 第四部分 出库业务控制一、出库的基本要求二、出库的规范程序及差错的预防三、退料与补料的规范操作 1、工废、料废定义与补料处理 2、退料处理四、非正常领料之处理 1、借料产生的原因及其带来的问题 2、杜绝借料的有效方法（西门子成功经验介绍）--------------------------------------------- 第五部分 企业物料配送一、为什么物料仓储要开展配送业务二、领料、送料与配送的利弊分析三、物料配送的运作程序 1、计划配送运作 2、看板配送运作（上海科泰汽车空调器成功案例） 3、电子标签看板配送运作（上海通用汽车“按灯”配送系统案例） 4、拓展游戏：看板拉动游戏四、物料配送方案的制定 1、配送工具的合理配置 2、配送作业的技巧五、配送模式创新 1、供应商寄售库存（VMI）管理方法 2、供应商JIT直送工位管理方法 3、集货配送（Milk-Run）管理方法 （上海大众汽车与TNT安吉物流合作成功案例） 4、Cross-Dock配送管理方法观看影视资料《现代物流技术》--------------------------------------------- 第六部分 仓储安全管理一、仓储安全作业二、危险品安全储存与保管三、危险品操作防护与危险品泄漏的处置四、仓库防火与灭火（观看日本影视资料）------------------------------------ 第七部分 企业物流外包一、企业物流外包为什么是发展趋势二、目前企业物流外包现在三、如何选择物流供应商——第三方物流 1、如何定义物流需求 2、确定物流外包后的目标（KPI）四、物流外包的运作过程及应注意的问题 （上海新星食品公司与上海俊运物流公司成功合作案例）-------------------------------------------------- 第八部分 仓储管理业绩评估一、仓储管理质量评审内容二、仓储业务业绩评价指标体系 第一部分 如何构建高效的物流管理体系——解决跨部门协作问题的关键一、物流的内涵与构成要素二、为什么说搞好现代企业物流是第三利润源泉案例分析：青岛海尔如何通过物流整合，降低物流成本，提升企业核心竞争力成功案例三、目前企业物流管理面临的问题——企业发展的瓶颈案例分析：某企业采购、生产管理、仓储与销售职责不明，供应商管理不力，物流管理混乱的教训四、制造企业为何要进行物流整合案例分析：上海汇众汽车通过物流管理职能，提升物控水平与快速反应能力成功案例五、采购、计划、生产与销售不协调的种种表现和后果六、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析七、SAP（ERP）系统有效运作对物流管理机构设置的要求1、如何提升企业生产与物流对销售需求的快速反应能力2、如何进行生产计划与物料计划整合，发挥PMC的生产与物流控制和协调的核心功能3、如何实施采购与物流业务分离，强化采购的供应商开发、管理与持续改进的商务功能。八、先进的物流部业务运作模式1、先进的采购订单下达与催货方式案例分析：雅新（苏州）电子如何通过同供应商签订采购框架协议，实施采购与物流控制分离成功案例。2、供应商由定时供货向JIT、VMI、直送工位的供货方式转化。案例分析：重庆李尔汽车装饰件如何根据不同物料需求特点实施VMI、直送工位的供货方式的成功3、物流外包与如何对物流供应商监管案例分析：上海大众汽车如何同安吉TAN物流公司合作实行最先进的物流配送方式第二部分 采购与供应链管理——企业降低物流成本的关键一、降低采购成本与规避采购风险急需企业建立战略采购观念1、 对内如建立采购早期参与产品开发、协调需求，降低成本从源头做起案例分析某企业常因技术描述不完整、质量检测标准和手段与供应商不一致，导致停工待料的教训2、对外如何构建供应链战略联盟，整合外部资源，确保企业拥有可持续发展的竞争力案例分析：苏泊尔厨具吸取铝片供应商垄断教训，整合集团采购资源赢得谈判主动地位的成功案例二、产品分析与推进标准化1、产品的不同寿命周期各阶段的采购策略案例分析：广东佛山某企业在开发供应商时未考虑未来合作风险的失败教训2、产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析及其应用案例分析：本田汽车与德国大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示3、零件标准化案例实务操作：如何通过推进产品、零件标准化降低采购和物流成本4、产品ABC分类分析案例分析：上海宝钢集团利用ABC分类法降低主要原料采购成本的成功案例三、供应链价值、地位分析——供应链五角分析模型1、如何进行企业自身在供应链中的定位案例分析：上海某制造企业如何从整合“不牛”的供应商者手，推进供应商管理考核体系的执行力。2、如何打破供应商垄断供应商垄断的条件、弱点和打破供应商垄断的对策案例分析：广州东风本田如何利用企业快速发展机遇，打破供应商垄断的成功案例3、如何降低供应链中不增值业务带来的成本案例分析：天津阿尔斯通水电设备如何以信息代替库存的成功经验四、如何整合供应商，降低物流成本1)松下电器在企业高速发展的时期如何提升供应商供货能力和服务水平的成功案例2)上海汽车总公司所属企业如何实施标准工位器具供货（标准工位器要求、厂内器具与厂外器具规划、各种工位器照片展示）带来的双赢效应3)上海延锋伟世通汽车内饰件如何选择集成供应商，推行供应商模块供货降低物流成本4)徐工集团美驰车桥如何利用建新厂，推行供应商管理客户库存（VMI）物流模式5)零部件集货配送降低供应商配送成本（SGM与TNT安吉物流合作案例）6)缩短进口周期，实施全球采购的供应商集成运作方法（SGM海外联运中心运作案例）7)同是汽车发动机生产企业，上海通用（SGM）与东风康明斯不同采购模式带来不同库存风险第三部分 物料控制与生产计划之配合一、如何发挥PMC在企业物流运作中的计划、决策与控制的核心作用1、 目前制造企业在物料计划与生产计划配合中存在的问题2、 如何进行物料计划与生产计划之配合3、 客户订单处理与产销协调的有效方法4、 如何处理紧急订单和生产插单业务5、 如何确定销售、PMC与采购部门的“游戏规则，降低生产与物流运作成本案例案例：重庆隆鑫汽油机如何进行产销协调与物料配合的成功案例二、如何推销适应市场需求变化的柔性生产方式1、多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题2、推进式与拉动式物流控制系统区别及其适用情况3、缩小加工批量与在制品控制技术 4、缩短等待时间与“一物流”同步化生产 （观看一汽大众JIT生产管理光盘资料）三、如何实施柔性生产计划控制——看板管理1、看板管理原理与运作2、用看板组织生产与物流的过程3、MRPⅡ与JIT相结合的生产物流控制模式(案例讨论)四、装配游戏——探索同步化生产奥秘，提升生产计划控制技能主要收获：如何解决生产瓶颈的问题/如何提高产成品率，减少在制品占用/同步化生产带来的效益分析。（奖品：由翟老师编著出版的国家物流职业鉴定教材一本）五、物料计划控制如何配合生产计划1、物料控制部分如何搞好采购与生产计划协调2、物料计划的编制2.1 常备性物料计划制定2.2 专用性物料计划制定2.3 MRP系统的运作程序原理（案例分析）2.4 现代工业企业ERP实施的方式、障碍及解决方案2.5 不同需求特征的物料进货批量的控制方法3、如何跟踪如何入库信息及意外情况处理六、库存控制1、物料库存控制（ABC控制、定量控制、定期控制、安全库存控制、进口物料（长周期）库存控制方法（某外资企业库存控制案例）2、降低库存的有效途径七、呆料与帐外物资管理1、呆料形成的原因2、如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有效处理呆料成功案例）八、备品备件库存控制1、企业在备品备件管理中普遍存在的难题2、如何解决产品描述不一的问题（南海石油湛江分公司成功案例）3、如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾（大亚湾核电站备品备件管理成功经验）4、如何发挥维修工程师在制定需求计划中的关键作用5、如何实施备品备件专用件与通用件分类控制6、如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点（上海宝钢成功经验）第四部分 库存控制拓展训练——啤酒游戏（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）主要收获：1、探究下库存积压与缺货的奥秘2、亲身体验“牛鞭效应”的形成过程3、掌握库存与缺货成本的计算方法/提升库存心理素质和操作技巧案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存第五部分 传统仓储如何向物流现场管理与服务功能转变一、如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化1、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位2、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。二、物料验收入库控制普遍面临的问题及其解决途径1.到货信息预报、包装标识与描述存在的问题2.入库业务操作不规范问题（案例：某公司采购与仓储部门沟通不畅，导致验收中存在的漏洞）3.供应商供货的时间、数量随意性问题4.如何进行MRP系统操作规范操作（案例：某公司MRP系统的收货操作流程）5.如何发挥仓储部门把关作用的问题（案例：某公司如何仓储部门如何把好验收关，为供应商考核提供依据成功案例）三、物料验收要求和规范操作方法1.物料验收与抽检的规范操作2.ERP（MRPⅡ）系统验收入库操作规范（安徽滁州博西华制冷成功案例）3.条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范（青岛格玲玛特礼品成功案例）4.物料验收差错的预防与责任追溯 四、仓储标识的设置方法1.货物标识与ISO-9000、TS16949认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收、可追溯性的定义与标识）案例分析：某企业对"问题物料” 无标识，无人及时处理，导致损失的教训2. 如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识案例分析：某企业已出厂空调中导线质量问题严重，因仓储未建立追溯性与目视化标识，无法按批次追溯，只能将一个月的产品召回的教训3、如何设置计算机系统符合追溯、批次和先进先出要求的功能五、物料出库控制规范程序及差错的预防1、生产用料出库的规范程序及差错的预防2、协作单位用料出库（借用）的规范程序及差错的预防3、非生产性出库的规范程序及差错的预防4、外协加工出库的规范程序及差错的预防六、生产退料与补料的规范操作1、 工废、料废补料与退料处理处理2、 非正常领料之处理3、借料产生的原因及其带来的问题4、杜绝借料的有效方法（西门子通讯成功经验介绍）第六部分 如何建立企业物料配送体系一、领料制与、发料制与配送制的利弊分析二、实施配送制需要解决的几个具体问题1、如何解决配送中信息传递的问题1.1 计划配送运作（上海采埃孚汽车转向器成功案例）1.2 看板配送运作（上海科泰空调器成功案例）1.3 电子标签看板配送运作（上海通用汽车“按灯”配送系统案例）2、如何按生产线进行仓库进行分工，设置配货员和车间巡视配送员，设置物料看板3、如何设置工位最小单元（一箱）物料数量。4、配送工器具的合理配置案例分析：上海交通空调推行仓库配送业务的实际案例三、配送模式创新——JIT与VMI1、供应商寄售库存（VMI）管理方法1.1 VMI物流外包运作方法1.2 VMI物流自管的运作方法2、供应商JIT直送工位管理方法案例分析：山东临工机械与组装企业合作直送工位的成功案例3、集货配送（Milk-Run）管理方法案例分析：上海SGM汽车与TNT安吉物流合作成功案例第七部分 物流外包与监管一、 企业物流外包为什么是发展趋势案例分析：广东北电通信设备物流外包带来的效益二、目前企业物流外包现状、优势及风险三、如何选择物流供应商——第三方物流1、如何定义物流需求2、如何确定物流外包后的目标（KPI）案例分析：某企业对物流供应商考核方法分析3、如何充分利用第三方物流资源，实现物流成本持续下降。四、物流外包的运作过程及应注意的问题案例分析：上海某制造企业同第三方物流企业合作协议分析附件：企业成功经验电子文档资料包ERP环境下《仓储管理细则》/《生产计划与物料控制程序》/《VMI物料管理办法》/《备品、备件管理办法》/《成品仓库管理办法》/《外协物资管理办法》/《呆滞物料管理办法》

大的道理那位仁兄以用书本上的给你解释了，我想你也做过仓库管理员应该也知道不少。不过以我的个人经验来看，你要做仓库经理就不能只像以前做仓库管理员一样，管好自己的帐和实物就行了。要知道一个好的管理是要能带动整个团队共同进步，要做好员工与公司之间的桥梁。凡事要比部属先行一步，后走一步。所谓先行一步就是在一个生产计划前要先考虑好在生产过程中可能出现的某些情况，面对这样的情况我们要做出相对的准备。这样做又要多少人力物力。后走一步，当事情完成后要重新审视在这件事情中我们有没有做的好的地方以便下次借鉴。有无不足之处，下次要如何改过。 还有如果你实在对这个职位没信心，可以介绍我去，因为我正需要一份这样的工作。：）