如何混进茅台集团当老板，谁能告诉我怎样让企业老总接电话啊我是做茅台镇酒销售的那些老

就这样的素质，你还跟他们合作。。。。换个牌子，再就是见面答应的事，在吃饭前都落实了他

“茅台”牌 和“茅台镇”牌 厂子都在茅台镇。李逵和李鬼！茅台酒是国酒 茅台镇的酒是擦边球不值钱！

有流通股和非流通股,非流通股你哪里买的到,? 募股也是要通过董事会的. 你要在二级市场能买成老板几乎是不可能的.

很多知识必须意会，不可言传。这需要实际工作经验，和个人能力的升华才能做到。

只有一种情况 就是现在的老板很倚重你的能力或背景 要不是 你还是别告诉他为妙 要是你是老板你会允许你的员工有二心呢 尤其是管理人员

你不会抓住这种好机会，和老板和同事处好关系吗？和身边的人相处的好，有好机会，人家才会介绍给你！

首先你要在设总裁职位的公司或集团有工作，然后你在自己的工作岗位上表现得很出色，对于有高文凭的应该多考些证书以后好用，在你工作表现突出的时候就会有机会提升，要有能够和公司集团领导接触了解你的机会，之后再有出色的业绩表现，然后就是部门经理、区域经理、总经理、董事长的竞争过程。。。。。。

最起码是要20,30年的奋斗

随着社会的飞速发展，企业要跟随社会的进步，所以对人才的要求也是越来越高了，在招聘人才的时候也会提出一些很奇怪的问题来考核面试者，以此来决定面试者是不是符合面试要求，之所以提出另类的问题，是想看一下面试者是不是有着灵活的思维转换能力。小贺是一个有着两年工作经验的90后，刚毕业之后，小贺就找了一家网络销售公司做的销售，但是因为公司的老板不仅没有人性化的管理，而且对待员工也是非常的小气，连加班费也不给，上个月小贺因为一点点摩擦和经理有了一点小摩擦，于是一气之下小贺就向老板提出了辞职。在家休息了几个月之后，小贺就开始找工作了，投递了几个简历之后，小贺收到了一家公司的面试邀请，于是小贺在准备一番之后就去参加面试了，一起面试的是3个人，面试官先是了解了面试者们的基本情况，然后问了一些专业性的问题，之后问了一个问题：“给你两瓶矿泉水，你怎么把它变成两瓶茅台？“第一个面试者听了以后回答说：“你是在逗我吗？矿泉水和茅台又不是一个性质，怎么可能将矿泉水变成茅台？这么便宜的东西谁会给你换？你确定你没搞错问题吧？”面试官摇摇头。接下来是第二个面试者，这是一个姑娘，她回答说：“我之前听过将一瓶水卖到2000元，那是把水放到沙漠里，这样可以办到，但是你让我把水换成酒，而且还是茅台，我觉得这是不可能的。”第三个面试者，他想了一会说：“如果遇到这样的事情话，我想最好的解决办法是，我可以先去找茅台酒的商家去商量，先让我完成任务，等我完成任务之后我就把茅台还给人家。”最后是小贺，他思考了一会，对于有着职场经历的他来说，这一看就不是一个简单的题目，于是找面试官要来了一张纸和笔，然后在纸上写下了：两瓶茅台。面试官看了以后哈哈大笑，给他竖起大拇指，于是就决定当场录用小贺，并夸赞小贺的想法不一般。

20瓶

有能力和有实力的人肯定别人都疯抢，不然没有猎头公司的存在了再看看别人怎么说的。

68岁的王石，终究还是回到了他熟悉的商业领域这一战场。在此前一段时间，王石似乎是习惯性地过起了“佛系”生活。在之前的一年时间中，王石身上的标签是“深潜”、“划艇”、“公益”、“艺术”、“生态”。王石做网红大叔好像“上瘾”了，褪去那种在商界叱咤风云的霸气。但王石终究不是一个会耐得住寂寞的人，今年成为了俩家公司的联席董事长。值得一提的是，华大集团、远大集团的董事长都是王石的好朋友，因此王石才答应成为联席董事长。至于其他邀请自己的公司，王石通通都拒绝了。不过面对这样的“疯抢”，事实上也证明着王石有着自身独特的魅力。有句老话说得好，“人的名，树的影”。执掌万科多年的王石，早就成为商界的标志性人物。再说了，王石还是8848手机的代言人！唔，也算是手机圈的“另类网红”了。而且能够在万科这样一个巨型平台上游刃有余地奋斗那么多年，自然能够反映出王石有着足够强的能力。当然，更被其他公司注重的是王石的人脉和资源等。在商界有着极大影响力的王石，哪怕不负责公司的任何具体事务，只要挂个名就能让这家公司瞬间成为关注的焦点。比如就在王石宣布成为华大集团联席董事长后，华大集团的股价当天就一路飙涨，甚至实现连续数天的狂涨势头。如果王石动用自己的人脉和资源，更有可能为公司插上腾飞的翅膀。看来，王石本身的影响力和“朋友圈”是他受到“疯抢”的根本原因。但必须要指出的是，王石最熟悉的还是地产圈。而华大集团和远大集团的主要业务是有关生物科技、环保方面，王石究竟能够发挥出多少能力还有待商榷。比如华大集团表示王石将发挥其在经营管理、制度建设、商业运作等方面的丰富经验和卓越能力，协助董事长管理集团事宜。不过王石真能像管理地产集团那样，去管理生物科技公司吗？我们还不得而知。而就目前来看，王石在这些公司似乎还偏向于“玄学”意味的管理模式。就像王石提到的那样，“无论是代表传统的还是代表未来的企业，还有我的位置，很多基本的逻辑和道理是一样的”。这是不是意味着王石并没有真正的全面突破，还是会延续既有的管理经验呢？结果到底如何，一切都交给时间去验证吧！

先做个人贡献者从管理自我到管理他人，这是领导梯队的第一阶段，在这个阶段里，普通职员要完成身份转换，被提升为一线经理。很多人在职场中连自己都管理不好，经常业绩做不出来，踩点上下班还怨天尤人，私下骂领导、怪公司，却总梦想着升职。其实，晋升一级并不容易。大学毕业时，和我一同进入公司的应届毕业生有6人，三年后成功升职的只有1人，可见跨上第一阶梯，也充满竞争。工作的最初几年，首先要明确定位为个人贡献者。拉姆·查兰认为，无论从事的是销售、会计、工程还是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。通过在计划时间内完成任务来做贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。只有那些业绩出色，技术熟练的个人贡献者，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司才会增加他们的职责，提升他们为一线经理。从普通职提升到一线经理，这是领导力发展最初阶段。学会帮助下属担任一线经理这个阶段，应该学习的技能包括以下几个方面：工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。我们在这些方面做好准备了吗?身为经理，不仅要能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。需要提醒的是，一线经理不能把所有时间都用来“救火”、捕捉机会和只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。随着领导层级的不断提升，要求经理们把越来越多的时间用于管理，而不是事必躬亲。在这个阶段，最大的挑战来自于工作理念的转变。具体而言，经理们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。初任经理的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。以下是拉姆·查兰总结的初任经理的三项重要工作界定和布置工作。包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权;通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。选拔“自己人”是重大误区查兰定义的领导阶梯的第二个阶段是，从管理他人到管理经理人员，也就是由一线经理升职为部门总监。与第一阶段工作最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作。在第一阶段，经理人员仍然要承担一部分个人贡献。但在第二阶段，他们不再需要直接做出个人贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性的战略问题，并积极地给予支持。总监经常有机会选拔下属经理。遗憾的是，他们缺乏这方面的训练，经常选择和他们相似的下属。这样做危险不小：这不仅导致人员结构不够多元化，而且由于他们缺乏领导才能，从而阻碍了领导梯队的畅通。总监也经常挑选自己的朋友或者从前的下属，而不是挑选真正有能力胜任一线经理岗位的人。通过几十年和各类公司各层级领导共事的经验，拉姆·查兰认为，总监需要艺术性地运用权力，激励和指导下属经理，而不是贬低或者打击他们的积极性。很多上司对一线经理犯错的本能反应是，当着他们下属的面进行严厉的批评，让他们觉得自己毫无权力。做总监的要记住了，如果一位领导者有7位直接汇报的经理和70名员工，他不可能亲自处理每一件事情。学会放权，是具挑战性的工作。每次晋升需完成3大转型查兰的领导梯队模型主要应用在大的集团公司，但也可以把它成功地应用到中小公司。在人数少于20人的公司，通常只有一个管理层级：从管理自我到公司老板，公司的创始人通常从个人贡献者转变为管理者。在成功地设计一款产品或者开创一项服务之后，小公司老板必须雇佣更多员工，这就开始了第一个领导力发展阶段。如果公司生存下来，他必须投入大量时间去学习、运用一些管理技能，包括教练辅导、制定计划和奖励员工。如果他不擅长这些管理技能，员工就会辞职走人，更糟糕的是，“身在曹营心在汉”，出工不出力。这是一个小公司成功转型为大公司的关键阶段。在大多数情况下，公司的寿命只能一两代管理者。在获得风险投资的公司中，创始人经常被大公司获得丰富经验的管理者取代。领导梯队模型中分列第三、四、五、六阶段的是：从总监到事业部副总经理;从事业部副总经理到事业部总经理;从事业部总经理到集团副总裁;从集团副总裁到首席执行官。对于选择向上走的职场人，《领导梯队》提供了每个转变需要注意的事项。拉姆·查兰认为，每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型。1、领导技能：培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力;2、时间管理：重新配置时间精力资源，决定如何高效工作;3、工作理念：更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点;拉姆·查兰总结道，领导力只能在工作实践中培养。我们可以从书本中或课堂上学到有关领导力的概念、方法和工具。但是，有领导潜质的人才必须通过工作实践来历练自己的领导能力，把书本经验转变为实践经验，并形成自己的应用技能和判断能力。拉姆·查兰系列书中国不愧是人口大国，又是一个新兴的经济实体。《执行》在美国热销30万册，就引起一阵惊呼，爬上了2002年亚马逊(微博)全球商业图书销量榜的榜首。2003年该书被引进中国，不过两年中文版销量已达70万册。对中国的出版人甚至读者来说作者拉姆?查兰已是一个优秀的图书品牌，这位印度裔美国老人在中国正印证着韦尔奇对他的评价：拉姆?查兰是我们这个时代最值得关注的管理图书作家。拉姆·查兰被冠名为世界排名第一管理咨询大师，他的专长是董事会事务，这也是他在哈佛商学院时的博士论文题目。8年间，几乎每本查兰的书都被引进国内，诸如《转型》、《增长力》、《逆转力》、《CEO说》等，最新著作是《高管路径》，且都激起了不小的波澜。而他的合著者好像被遗忘，成了牺牲品。《执行》另一作者拉里?博西迪赫赫有名，是霍尼韦尔国际总裁和CEO;《持续增长》的另一作者也是名列全球十大领导力大师行列的人物，《领导梯队》也是合作产品，另一作者斯蒂芬?德罗特尔是德罗特尔人力资源公司的首席执行官，但这些第二作者在中国图书市场中被有意无意地忽视了。