茅台经销商体系的弊端在哪里，全国什么白酒销售的好

朋友， 你这个问题太大了！ 全国销售好的五粮液，茅台，泸州 等！ 但是现在白酒主要是区域品牌占主导地位！ 汾酒在山西近30亿的销售，“两沟一河”在江苏也是几十亿销售等等! 您应该把自己的问题针对性的提出来！

高档酒不谈，中档大众酒的利润在30-40%之间，经营风险在于铺货会占压一定的货款，但回款速度取决于零售商的销售速度，尤其是新开拓市场的品牌。在市场上推售是核心课题。如何快速铺满市场终端，如何促进终端推售速度是难题。如果有自己的渠道比较好做！

高档酒不谈，中档大众酒的利润在30-40%之间，经营风险在于铺货会占压一定的货款，但回款速度取决于零售商的销售速度，尤其是新开拓市场的品牌。在市场上推售是核心课题。如何快速铺满市场终端，如何促进终端推售速度是难题。

风险和机遇都是同在的，白酒的特性就是不过期 不过时越陈越香，如果单从产品上来说没有什么险，亏损主要是固定资产投入和人员工资的支出；具体交流可以百度：都市毛驴的博客

说到管理系统的优点，想必大家都能想到，那就是方便简单，很多数据都能在系统里找到，很多状况通过系统就能处理，可以说帮助经销商高效地管理公司的日常业务，但不可否认的缺点是也会出现粗放式管理的漏洞和弊端。建议楼主选择ADP的管理系统，功能丰富强大，设置相对灵活，能满足经销商几乎所有需求。

我们公司之前换了ADP的经销商管理系统，跟进客户、分析市场、管理员工都变得很easy，之前繁琐的数据现在变得有据可循，工作效率大大提高了，缺点到目前还真没有发现，毕竟到现在也没有出现什么问题

我们公司之前换了adp的经销商管理系统，跟进客户、分析市场、管理员工都变得很easy，之前繁琐的数据现在变得有据可循，工作效率大大提高了，缺点到目前还真没有发现，毕竟到现在也没有出现什么问题，建议楼主也去了解一下！望采纳！

门头能否挂茅台标的区别，但是现在国酒茅台四个字哪里都不许挂了。经销商就是一般商贸公司没有准许门店挂茅台字样

前往百度APP查看回答现在我们在大街上看到的茅台酒专卖店都属于自营专卖店，都是需要经过茅台酒厂的验资（资金与资格），如果有内部人的话这个可以免。 特约经销商是各个区域内有钱、有势力的酒水代理商才可以做的。 两者之间的区别在于：1.渠道不同：专营店只专注于团队，所辐射的范围在专营店周围一定的区域；而特特约经销商就不同，是多渠道的，可以做团购，可以找分销商，可以做超市，等等。2.销量不同：每年茅台酒厂每给一个任务，然后给于价格的优势，任务越多，价格越低。3.经营人的经营思路不同。4.经营方式不同：专营店主要以零售为主，特约经销商批零兼营。附：特约经销商与经销商的区别：特约经销商是经销商的一种叫法，一般比经销商小，或在特定区域内有两个经销商，后者就叫特约经销商更多3条

自有品牌de优点 一。信誉优势 敢于使用自有品牌的零售商业企业往往有良好的声誉和企业形象。 二。价格优势 第一，大型零售商业企业自己组织生产自有品牌的商品，节约了交易费用和流通成本。 第二，使用自有品牌的商品不必支付广告费。第三，自有品牌商品仅在开发商品的商业零 售企业中销售，可省去为打通流通渠道所需的费用。第四，大型零售企业拥有众多的连锁 店，可以大批量销售，取得规模效益，降低商品的销售成本。 三。特色优势 使用自有品牌也就把本企业的经营特色体现出来，以特色经营赢得顾客。 四。领先优势 能根据消费需求特点来设计、开发、生产、组织商品。掌握竞争的主动权。 自有品牌de缺点 一。难以选择合适的生产者 二、规模不大，难以体现自有品牌的优势 三。推出自有品牌要承担较大的风险 四。缺乏科学的自有品牌管理 五 在开发自有品牌过程中与顾客缺少沟通 。 制造商品牌 是指制造商为自己生产制造的产品设计的品牌。 制造商品牌,是由制造商推出,并且用自己的品牌标定产品,进行销售。制造商是该品牌的 所有者。虽然现在很多IT行业的公司将产品的零部件生产甚至所有的制造活动外包,但这 些公司仍是该品牌的所有者,并且负责对该品牌进行管理。

茅台镇散酒贵州茅世原酒业的好。【→点击免费领取茅世原散酒】茅世原作为一家坐落在中国酱酒核心产区茅台镇酿酒企业，在数十载的发展中，占据天时地利和酿造环境的天然条件，秉承传统工艺，依托现代化酿造科技，经过数年的艰苦开拓，建设了茅台生产区、美酒河生产区和鲁班生产区，占地面积已达数万多平方米，以“产区有原则 ”作为自己的光荣使命，从酿酒的源头进行把关，夯实产品质量，让企业始终在健康发展的轨道上奔驰。茅世原在仁怀周边打造了红缨子高粱基地，为了确保高粱原生态有机生长，坚持使用酒糟和杆灰为肥料，从源头上提高原材料的品质。想要了解更多关于茅台镇散酒的相关信息，推荐咨询贵州茅世原酒业。贵州茅世原酒业始终以稳定的质量、口感以及同行业的综合品质而备受消费者的信任。茅世原作为传统的酿造酒企更加注重原材料，特别是原材料的培育、种植，绿色有机生长等，以提升品牌打造核心竞争力，茅世原酱酒保持不变的是初心和情怀，诠释匠心酿造传统工艺。

茅台镇散酒酿造工艺都差不多，原料看是用大红粮还是小红粮；小红粮比大红粮好！酒质看翠莎还是坤沙？坤沙比翠莎好！储存看年份；年份越长酒口感越好。勾兑看工艺；品尝看口感。总之有很深的文化。还有酒的价格几十块一斤的一般不是什么好酒，因为好酒成本就在那里，不可能卖这么低的。

在以上案例中，小周主管其实是犯了三个错误：第一，没有就招聘问题与用人部门经理进行面对面的仔细沟通。单凭纸面上的不需要有多么高深的专业知识，但做人的艺术技巧却是必须要掌握的。第二、作为部门的招聘主管，小周的工作并没有跟自己的直接上司——人力资源部刘经理进行过及时的汇报和沟通。自己的工作不跟自己的上司及时汇报，这也是职业人工作中的大忌。大家可以想一下，如果小周在第一次失败后，就及时将情况向刘经理讲明，刘经理难道会坐视不管、无动于衷，任其继续第二第三次地犯错，以至于最后激怒王经理直接向老板投诉人力资源部么？肯定是不会的嘛力资源部经理嘛！正是由于周主管不主动汇报工作，没有将工作中出现的问题和异常情况及时向领导反映，最终才酿成对部门如此不利的局面，因此，小周在沟通方面——无论对外还是对内，做的都是非常差的。第三、小周招聘人员，渠道过于单一。仅仅考虑网站招聘，而没有想过成本最低的招聘渠道——内部竞聘，以及现场招聘等各种渠道方式，结果一棵树吊死，把自己的路子越走越窄。此外，对于应聘的候选王经理的不快与反感，统统拒绝也就是意料中事了。试想，我把一颗鲜桃混同在一筐烂桃中间，让你去挑，你有耐心把那颗鲜桃给挑选出来么？感情、待遇、事业——海潮效应的正确应用海潮效应——以感情凝聚人，以待遇吸引人，以事业激励人，将吸引来更多更好的人才。就如同天体引力大时出现大潮，引力小则出现小潮的“海潮效应”。实际上，以感情凝聚人，以待遇吸引人，以事业激励人，这种话谁都会说，但是真正做到、做好就不容易了。感情凝聚是基础，以心换心要牢记。要想让一个人选择企业，首先是企业要取得员工的认同。这个企业及老板“黑不黑”，尊重不尊重员工，把员工当成是“人”还是“工具”，这些企业的人文关怀构成了企业和员工的感情基础。当然，这首先要求企业和管理者要以心换心，把员工当成是朋友合合伙人，平等真诚相待，才会换回真心。那种写在纸上的、停留在嘴上的“企业文化”看起来冠冕堂皇，实际上说做“两张皮”，是得不到员工的情感和真心的。待遇吸引是前提，薪酬福利不偏离。人的生存是离不开金钱的，通过自己的劳动得到应得的回报，是员工踏实工作的前提。首先要让员工觉得劳有所得，付有所值。其次，要有深入人心的福利政策，这比高薪更能长期的有效的激励员工。薪酬和福利政策应用得当，企业的员工队伍就会得到稳定。事业激励最重要，公司个人齐奔跑。企业要有发展的空间，员工要有成长的阶梯。庭院里留不下千里马，池塘里藏不住翻海蛟龙，员工需要发挥自己能力、并有成长空间的舞台，这也是小企业、成长较慢的企业留不住一流人才的一个重要原因。所以，企业要有自知之明，选用与之相对应的人才，否则不但难以留住，还会耽误人才。企业的发展和人才的培养是一致的，企业给员工不断发展的空间，扩展的舞台，员工在为企业奉献的同时，即得到了物质收入，又得到了技能提高，还得到了与之相对应的提升，企业发展和个人同步成长，员工看到了希望和未来，自然会和公司同甘苦，共患难的。一人一策不可少，对症下药很重要。管理、使用、培养人才绝不能一刀切，应该一人一策，对症下药，这点十分重要。对不同的年龄，不同的阅历，不同的性格，不同的条件，要有不同的政策。刚毕业的大学生主要看重发展的空间，寻找合适的伴侣也是一个重要的因素。随着年龄的不同，户口问题，子女教育的问题，住房的问题，养老的问题等，也会成为留住人才的重要方面。只要公司人心关心人才，给人才提供发挥自己才能的空间，海潮效应是能够得到应验的。

哈哈，这个问题有意思！ 其实原因很明显，我认为分为两点： 1,关键人不能胜任hr的工作，也就是说人的心态问题，hr自身问题！这主要是针对第一个例子李先生的结论！ 我们从第一点可以看出李先生说了公司里面有一套完善的体系，感觉自己没用武之地，现在大型公司一般在人力资源组织结构上都采用供应链管理，（这也是我最喜欢的）哪一个环节出了一点小事都能追溯！在人力资源方面只要公司掌握好招人、育人、用人、留人四环节，加上好的培训机制，以及公司的可持续发展性，那么人力资源的工作就不会显得非常的被动了！ 李先生很明显他在那企业沉淀了5年，公司里面一定是走上了可持续发展稳步阶段，对人才的需求正处于储备期间，所以他没压力，没事做，没事做就只能乱想，乱想就想到向更高处发展！俗话说人往高处走，水往低处流，每个人都会考虑一个企业的实力，一个行业的发展性！他自然是不例外的！因此这点跟他心态有关系，是公司的稳定让他坐立不安！ 第2点，企业内部组织结构不完善，很明显的是扁平式组织节构模式，王经理心力交瘁工作没有明确平衡制，这是企业为了减少人力物力财力资源成本而采用的模式，但是运用混乱，不重视人才竞争-企业的核心竞争力，陈安之说过的：企业资源最重要的不是产品质量，也不是产品数量，而是人才质量！ 而且，王经理在的企业明显的是国企，国企本来就对人力资源没有制定太多的规划策略，只要是初步面试上就一直用到那个人自己离职，总之国企里面的人工作没多大压力，自然不太重视人力资源这块！ 以上是在下愚昧之见！说得很通俗呵呵！