在探讨和实践精细化管理的时候，就精细化管理而精细化管理，没有跳出来，看一下为什么要进行精细化管理。精细化管理不是万能钥匙，很多管理界人士在宣贯自己的管理理念和管理方法论的时候，动不动就提出精细化管理的那一套东西来，在劳动密集型企业他讲精细化管理，在营销型企业他讲精细化管理，在科技研发型企业他还讲精细化管理。
1、企业如何做到精细化管理？
精细化管理要看企业的管理现状，可执行的管理规则才是有意义的！企业的管理主要分为三个方面:第一是人的管理，这个是企业的管理核心，包括人员的绩效考核，职业规划，培训招聘，企业文化建设等！第二是物的管理，若是传统制造业，物料的进出管理和流程管理，则为制造的就核心。第三是钱的管理，财务管理，如何运营流动资金，创造更高的效益，如何建立投资等等，
2、精细化管理正拖累企业，如何从管理迈向经营？
您好。个人观点：您所所的问题要一分为二的看，精细化管理有它积极的一面，但在实践中确实存在低效的一面。然而，谈到管理向经营迈进，与是否精细化管理却是截然不同的两个问题，在这里，我把这两个问题合二为一，进行简单陈述。在管理界，有位被誉为科学管理之父的人，名叫泰勒，1911年，他发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。
这本著作的产生是在工业化革命，机器被大量应用的基础上，原来粗放式管理已经不能满足工业生产对效率和效益的需要，专业和细化分工，明晰分工和明确职责与工作标准成为管理的基础，这种管理方法在很大程度上满足了当时生产力发展的需要。在中国，泰勒理论的影响力也是巨大的，从改革开放中国企业逐步强调管理规范化开始一直到今天，很多企业的管理逻辑还是建立在泰勒理论基础之上的，
比如，去年5月份，我在上海就听到一位管理顾问在给很多人讲解精细化管理，他们的主题是：向精细化管理要效益。向管理要效益，在上世纪90年代，国有企业私有化时代，很多企业就大喊这样的口号，这么多年过去了，这口号依然没有变，管理的基本逻辑也没有发生大的变化。但随着时代不断进步，我们却发现，这管理思维开始不大起作用了，
尤其是资本密集型和知识密集型企业，严格的分工、精细化的管理在很大程度上会成为工作效率和工作协同的障碍。我们用自己的视角来看一下，精细化管理的几大特点：1.是建立在金字塔式职能型组织的基础之上的，如图：上图是一个直线职能型组织架构的样例。精细化管理是依赖于这种组织结构的，它要求职能划分和职能层级必须越具体越明确越好，
然而这样会带来两个问题。第一是管理深度，就是说在企业规模较小、业务形式像对待一的时候层级并不多，还可以满足管理需求，但一旦企业规模扩大成为集团或者成为集团群的时候，管理深度就会明显加大。我见过一个企业，一共700多员工，组织架构上的层级达到了21级，我想，作为这21级的顶层领导，脑袋都大了吧；第二是管理宽度，就是说，一个领导他能够管理的职能范围，精细化分工要求把专业具体到最细小的环节，管理级别越高管理的宽度越大，到了一定级别便很难进行管理了，工作协调成为了这些人员的主要工作。
这种弊端，在制造型，尤其是大型精密制造企业体现的比较明显，这种企业里面，班组长是担当非常重要角色的，因为他们是所有计划和管理落实落地的管理和执行主体，而主管、主任、经理等的工作虽然能够深入到一线，但很难把一线管理抓起来。有人说，没必要，但我说是不可能，2.协同成本大。精细化管理讲究分工明确，但在实践中要想进行明确分工却是很难的，
对于生产型企业，按照工艺流程细化进行分工也仅仅现在在制造环节，而与之匹配的职能领域，比如财务、人力、市场、技术研发、供应链等要同步进行精细化分工就要进行最具体的职能分解。我不知道各位朋友有多少进行过流程化的职能分解，但分解的难度不是一般的大，因为职能分解会产生两个基本的概念，就是管理边界和职能边界，对于边界的划分虽然理论上是可以的，但在实践中却是漏洞百出。