在您做计划的同时，请务必要对每一条计划自我反思一下，是否符合这五点。本人作为HR在公司兼职了十好几年的领导“大秘” “大写”，在此个给出一个如何建立工作计划的思想体系，希望可以帮到您，作为管理，我还没做过计划经理，所以说不上有什么经验给你，但你作为刚入职，我也只能说一句梗概。
1、刚入职部门经理，工作计划怎么写？
这个真的挺难回答的，毕竟不同的行业，不同的职能部门，都不一样，这些都不明确，大家很难给出建议。本人作为HR在公司兼职了十好几年的领导“大秘” “大写”，在此个给出一个如何建立工作计划的思想体系，希望可以帮到您，一、从部门自身定位出发，使用三段问题的思路框架。就是问自己三个问题：是什么？为什么？怎么做？1、“是什么？”——即：所在部门的定位，
部门是主营业务流程？是辅助支持？是监督检查？您作为部门领导，是部门的带头人，先问自己这个问题，有了明确的定位，才能以定位为基础，规划全年的工作。不清楚部门的定位，很可能最开始就会“跑偏”，我的部门在整个企业中是什么样的位置。不论何时，定位都是最重要的！2、“为什么？”——即：部门发展的目的，以定位出发，给自己的部门定一个发展的方向和希望的发展结果。
有可能是增强某一方面的职能，有可能是补足某些短板，有可能是在已有的工作之上再进行加强，当然了，除了各种增强以外，保证部门现阶段的平稳运行也是一个重要的发展方向，除了变得更好以外，保证不会出纰漏其实更为重要。这一切还是要看部门的定位，总之在部门定位的基础上思考，3、“怎么做？”——即：实现目的的途径。您既然是部门领导，主要的机会制定就是管理下属咯，那么给下属制定合理任务目标，并进行分解，就形成了整体部门的机会，
对于给下属制定任务目标，在这里推荐使用“smart”原则制定落实方案。“smart”原则是五个字母的缩写，具体就是上面图中的五个要求，再具体解释一下：——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限，
在您做计划的同时，请务必要对每一条计划自我反思一下，是否符合这五点。不然的话，计划会很难落地，具体的工作计划方面的方法还有很多很多，但是别人的方法就如同别人的“旧衣服”，穿上可以御寒，但是肯定不会好看。所以，与其被各种方法迷乱，还是要先掌握问题的逻辑内核，确保自己能根据自己的情况出发，制定属于自己的机会，
2、刚进入一家公司做计划经理，该怎么开展工作？
作为管理，我还没做过计划经理，所以说不上有什么经验给你，但你作为刚入职，我也只能说一句梗概。计划的基础是随时得清楚公司的生产与销售情况，在保障产出与销售大致平衡的情况下去计划，这就要求你和其它各部随时保持有效沟通与协调，你所说的采购延误，如果采购是归属你部管理，在准备作大额采购计划之前要预告准备，你部至少应有一个公司副总主管，你随时应有汇报沟通，以避免由于你新入职不了解某些情况而出现个人责任。
