企业必须实现盈利，不能以盈利为目的。有很多人想不通这个问题，为什么不事追求利润最大化而是最小化？其实，不论是一家公司是一个人，在追求自我价值的过程中，其终极目标都应该是追求利润最小化而不是利润最大化。为什么是追求最小化，而不是最大化呢？我们先说公司的情况，如果一家公司追求的是利润最大化，那么利润最大化的结果就会造成以下四个情况：第一、公司的利润太高，一定会涌现更多的竞争对手；第二、公司对员工的利益分配和激励都过少，核心员工或者能力较强的员工会离职单干；第三、对未来产品的投资不足。
劲牌各位了解不？
纵观劲牌的发展历程，特别是吴少勋先生成为民营业主后这几年，劲牌确实发展得令人瞠目结舌、叹为观止！各项经济指标都在呈几何级数增长，在国内同行业已经处于领头地位。能把一个作坊式的县办小酒厂办成如此规模、如此水平，吴少勋先生的精练才干、超人胆识以及要把劲牌做成中国保健酒第一品牌的宏伟理想确实是高屋建瓴、气魄非凡！笔者想谈的是劲酒前几年提出过的做成百年品牌的主题。
（一）首先，提出有利的一面： 一、劲酒的立意高远。任何做大做强想做成百年品牌的企业和企业家都是立意高远的。可口可乐立意于口感的上口和快乐，一个可口可乐配方总管了一切，市值竟达数百亿美圆。劲酒立意于“劲”这个男人景仰的功能上，其妙无穷、起意深远。在中国现有的保健功能酒市场上既避开了沈阳“飞龙”那样的单纯的药用价值，也规避了海南鹿龟那样的滋补性质，取其中性，关于做百年品牌的事，只要不是一个短视和庸俗的企业家都在梦寐以求。
纵观劲牌的发展历程，特别是吴少勋先生成为民营业主后这几年，劲牌确实发展得令人瞠目结舌、叹为观止！各项经济指标都在呈几何级数增长，在国内同行业已经处于领头地位，或者是准领头地位。能把一个作坊式的县办小酒厂办成如此规模、如此水平，吴少勋先生的精练才干、超人胆识以及要把劲牌做成中国保健酒第一品牌的宏伟理想确实是高屋建瓴、气魄非凡！笔者想谈的是劲酒前几年提出过的做成百年品牌的主题。
二、劲酒的后劲强大。这里说的后劲不仅是酒本身的后劲，而是劲酒品牌将来发展的后劲。一个品牌、一个企业，能否做一百年之久，很简单的一个测试标准，就是要看它有没有发展后劲。而看发展后劲的两个基本点就是看市场饱和度和企业家发展眼光如何。目前在中国市场，劲酒是唯一切入点十分准确、功能十分到位、广告投入比较适中的保健酒，可以毫不夸张地说，大陆之内，风起云涌的药酒、滋补酒、白酒、啤酒、饮品酒。
除开白酒、啤酒这些已被强手瓜分完毕的两种酒类外，果品酒类，惟有劲酒具备进一步发展和扩张的条件。为什么这么说呢？第一、其它对手要么规模太小，要么立意太浅；第二、劲酒已经露出称霸雏形，规模越做越大，假以时日，到了一定程度，就完全具备左右全国主流消费市场的能力。我所说的主流市场，是指在白酒、啤酒越来越向大众消费发展，渐离主流消费市场的前提下，保健酒完全有可能趁虚而入，侵蚀和占领的主流消费市场。
因此，作为中国保健酒代表作的劲酒，在未来的发展空间绝对可观。在人类越来越讲生活质量，越来越崇尚绿色酒品的今天和可以预见的未来，劲酒的市场份额只会与日俱增、与时俱进、越做越好。其次，就是劲酒老板吴少勋先生从来就不是一个因循守旧的人，从来都是自己在给自己压担子、背负荷。今天的劲酒和当初大冶东街那个小作坊比起来，已经是天壤之别了，相信在吴少勋先生心里，做成五粮液、茅台醇、水井坊那样甚至人头马、XO、路易十四那样顶级品牌的蓝图早就成竹在胸并且处于运筹帷幄之中了。
茅台、路易是已经成就了的百年品牌，谁又敢预言，劲酒就不是若干年后的茅台、路易呢？三、劲酒的体制先进。中国的企业走到今天，体制问题已经成了不言而喻的制约因素，甚至是决定性的因素。出资人到位、为自己经营理财、变要我做为我要做，其实是搞好搞活企业的一个非常浅显的道理。国有企业一个个做死，而民营企业显示出越来越强大的生命力，咎其原因，正在于此。
在湖北的民营企业中，劲酒是黄石地区开历史先河的，在全省也是出类拔萃的。先进的体制决定先进的生产关系和先进的生产力水平。在整个内陆地区，能有劲酒这样的灵活机制和先进生产力水平的企业绝对是凤毛麟角的，如果保健酒二期达产，如果生产能力翻番，如果进入市场的成面更为广阔。那么，劲酒人的主观能动性和创造积极性都会最大限度的得到发挥，劲酒的先进体制就能发挥到极致！再过若干年，为减少生产成本、缩短经营半径，在国内再造几个灌装基地或者生产基地、经营中心，那也不是不可能的。
可口可乐可以把灌装基地办到世界各地，把消费者引领到地球的每一个角落，劲酒也可以。很充足的理由，就是来自上述上面三点：立意高远、后劲强大和体制先进。最关键的一点，就是吴少勋先生一直再想做事！实实在在的做事！而且吴少勋先生是一个非常聪明、非常能干的不惑之人！ （二）再说劲酒成就百年品牌不利的一面。 一、劲酒的视野狭小。
地处内陆，地处市场经济条件极为落后的湖北大冶。这是劲酒地理环境上的先天不足；酒类文化历史短暂、建厂时间不是很长、科研开发相对滞后这是劲酒本身的内涵缺损；员工素质偏低、中层管理松懈、高层急需充电这是劲酒团队的后天缺憾。这三个方面决定了劲酒的发展视野不会比沿海民营企业在市场上具备更强大的竞争力。归结起来，要想做成百年品牌，其实劲酒差距不小。
相对于沿海市场经济条件成熟优越的企业少了地利；相对于川、滇、黔地区的酒文化历史深厚久远又少了天时；相对于国外的高知识、高素质的法兰西、德意志酒产业大国企业，劲酒又少了人和。天时、地利、人和归结起来，一言以蔽之，就是视野狭小。 二、劲酒的市场偏软。当然如果单纯和自己比，和国内的企业比，和湖北的企业比，这个命题绝对不能成立。
可能还会令劲酒人和酒行业业内人士贻笑大方。 因为中国是一个地方保护主义严重泛滥、饮酒习惯保守封闭、小农意识根深蒂固的国度。五千年的历史既创造了渊源流长的历史文化，其实也同样造就了上述对所有国人和所有民族企业都是通病的固步自封和小富即安。其实这才是造就百年品牌最大的敌人。 在可以预见的五到十年内，随着中国加入世贸的五年过度期结束和人们物质文化水平的提高。
不要说四川酒进不了湖北，就是法国酒进中国都不会是今天这样的高税赙、高壁垒、贸易保护，川酒或洋酒高处不胜寒的局面会从根本上得到改变，名酒或好酒奇货可居会彻底消失。现在这种名酒或好酒消费者仅限于一定的固定人群的时代将一去不复返。所以，我们谁又可以断言酒产品不会象饮料一样被国外几个大牌冲击得七零八落和溃不成军呢？虽然中国人饮酒习惯和西方人有很大的不同，但是，我们的后代、后代的后代会不会象不喝茶而喝可乐一样的喝洋酒而不喝国酒呢？这种潜在的忧患绝对是存在的。
劲酒要做成百年品牌，笔者认为，最近十年内，就应该要把敌人或者叫做对手定位在洋酒身上，要象家电业战胜日本一样的战胜洋酒。吴少勋也应该象张瑞敏一样的把市场推向沿海、推向美国和西欧。这样的市场才是强势的市场，这样的企业才是百年的企业。 未来的市场肯定是世界范围的市场，地球村的说法也会由概念变成事实。因此从这个角度来说，劲酒市场太小、市场竟争力偏软。
这个命题可能有点怡人忧天，但我的意识是未雨绸缪！等到慕尼黑的啤酒管道安到我们家里来了的时候可能一切都晚了！其实，就是在现在，好多企业为了抢滩，已经把科研和经营中心迁到了上海、北京。我们劲酒也该想想这方面的心子了！ （三） 最后，说说我们的对策。既然劲酒存在着视野狭窄和市场偏软的不足，而且显而易见的和国内许多名酒还有相当大的差距，那么劲酒是不是做百年品牌的希望就微乎其微了呢？答案当然是否定的。
做为一个酒类行业的门外汉来谈对策可能有班门弄斧和贻笑大方的可能，但是企业的经营之道是相通的。我斗胆说出个一二三来，虽然说得可能不切实际，但还是想一吐为快。中国人是最讲只要有理就可以说服人的，就是吴敬链谈经济、小布什谈霸权也是要以理服人的。我所说的对策很简单，只有三句话、三十二个字，就是：宁精勿滥专攻主业、不拘一格尽揽英才、登高望远扩展市场。
对策之一 宁精勿滥专攻主业 从富士胶卷由原来的和柯达平分秋色、平起平坐到今天沦为柯达陪衬，不到柯达市场份额十分之一；还有，就是我们身边的三九、康赛、美尔雅这些曾经是国内制药、T恤、西服业绝对老大的厂家沦为三流企业甚至是破产或频临破产的结局。都是因为盲目扩张规模、涉足行业过滥的结果。如果富士不去搞手提电脑，三九不搞地产和啤酒，康赛不搞矿业和休闲，美尔雅不搞毛料和化纤。
如果都是专心攻克自己擅长的主业，是绝对不会沦为今天的悲惨境地的。现代工业的分工是严密而且科学的，绝对不是也不可能一好百好。不仅如此，如果盲目投资、盲目扩张，不仅新办产业做不好而且原来做好了的产业也会受到蚕食和影响甚至被拖垮直至破产。因此，劲酒的投资和扩张都应该立足于保健酒这个主业。具体就是：做强壮大保健、限制发展白酒、逐步缩小饮料、剥离舍弃其它。
只有这样，才能集中所有人力物力财力保证保健酒的做实做强做大做好。如果二期工程达产、产量规模翻番、质量品质提升、品牌文化张扬，在可以预期的未来，再在全国建起几个灌装基地和营销中心，最大限度的获取市场份额，劲酒做为中国第一品牌和百年品牌的目标是一定可以实现的！对策之二 不拘一格尽揽英才 和世界五百强比起来，我们最大的不足就是自主知识产权和营销理念的落后，我们仍然习惯于或者说是沿袭着产品经济的老路在发展企业；还有，在中国目前这种人口基数庞大、人员素质偏底的情况下，要实现吴少勋先生提出的建设知识型企业科技型企业的条件还不成熟，我们还有很长的路要走。
因为安排就业和再就业不仅是企业生产的需要而且更是国家实现长治久安和百分之七十以上中国人生存和谋生的需要。但是，企业家不是政治家，工厂也没有代替政府的义务，追求利润的最大化才是企业永远的宗旨。实现利润最大化的第一捷径就是提高员工素质，提高企业竟争力。企业竟争力的来源就是科研开发和市场营销，这也就是经济学上所说的核心竟争力，这是简单的流水线作业生产人员完全无法代替的高智能高附加值高科技含量的复杂劳动。
所以，要打造百年品牌必须首先打造精英团队。如果开发和销售这两头做好了，达到了一流的水准，我们的竟争力就会随之强大起来。我们要实现橄榄型企业向哑铃型企业的转变，首要的任务就是弱化中间，就是逐步舍弃生产环节，甚至把生产加工丢给别人做，我们只管开发科研、知识产权、市场策划、产品营销和物流配送这些必须由知识型人员来完成的事情。
为此，我们应该利用武大生物系是全国一流的和湖北教育资源全国第三的优势，利用劲酒已经拥有相当开发和营销经验的现成条件，采取走出去、请进来或者联合办学自主办学等多种形式，培养造就一批一流的生物工程师、保健营养师、补酒酿酒师、酒品评酒师、MBA管理师和市场营销大师。只有有了充足的人才队伍和人才储备，劲酒做为中国第一品牌和百年品牌的目标才有了实现的可能和客观的基础！对策之三 登高望远扩展市场 的确，在湖北市场上，除了枝江、白云边等几个白酒品牌外我们已经鲜有对手。
在国内市场上，在保健酒领域，做中央台广告的除了杞浓、鹿龟三两个牌子偶尔闪现几下以外，可以持之以恒做下来的也只有劲酒一家。虽然由于地方保护严重、贸易壁垒森严，劲酒的市场份额还远远没有达到预想的境界，利润空间也有巨大的伸展余地。但我们的市场扁软应该是不争的事实。我的意识是，我们要跳出劲酒看劲酒，跳出湖北看劲酒，跳出中国看劲酒，跳出现在看劲酒。
一个百年品牌是绝对不会满足于一城一池的得失、一时一事的成败的。我们要有把劲酒的经销网络打入宜宾或者泸洲的勇气。不入虎穴焉得虎子？不入敌后焉捣老巢？不胜对手焉能立足？到酒之故乡抢饭吃可能会千迂百徊、步步危艰甚至撞得头破血流，但战略性的投资可能比建成一两条生产线更具深远的意义。市场经济从来不同情弱者，劲酒事业也绝对是应该走向更广阔范围的事业。
具体来说，就是要在近五到十年内，把研发中心和营销中心班师武汉。要充分利用九省通衢的物资流、信息流、人口流和中南科技中心的区位优势最大限度的整合劲酒的科研开发、物流配送和销售资源；条件成熟以后，还应该在北京上海重庆沈阳广州等区域性中心城市设立营销分公司和灌装基地；再进一步，还可以在香港台湾甚至日本韩国新加坡美国旧金山的唐人街设立经销公司或经销网点。
劲牌公司完全可以象国产家用电器打败日本电器一样地去打败洋酒可能造成的侵害；吴少勋也完全可以象张瑞敏把海尔扩张到美国一样的把劲酒扩张到国外。百年企业绝对不会是内向的、保守的、小农的，绝对是外向的、开放的、现代的。为什么不呢？虽然各民族的传统文化、饮酒习惯和品尝口味不尽相同。但起码亚裔、华人世界的传统、习惯和口味不会相距太大，这个圈子的人都讲究中医养生，都知道宁夏的枸杞最为地道、长白山的人参举世无双、幕府的矿泉清凉环保。
况且，我们的一个“劲”字、一瓶劲酒，把中华文化的博大精深、人文关怀的缠绵爱意、健康人类的经营理念淋漓尽致地释放了出来。谁又有什么理由不接受劲酒呢？所以说，只要吴少勋先生愿意做，并且有精干超常的品质质量、出类拔萃的英才队伍、高远宏大的销售思想，我想，全世界都可以是劲酒的市场，全人类都可以是劲酒的顾客。如果真得做强做好做到位了，到那时，地球的每一个角落都会飘扬着劲酒的醇香，每个人都会因为饮上了劲酒而自豪。
劲酒真有保健作用吗？
身边有几个中年朋友，经常喝“三鞭泡酒”、“鹿茸泡酒”、“劲酒”、“自制的药酒”等，说有强身健体功能。我和他们喝了不少这类药酒，觉得对舒筋活血有好处，但没感觉到广告宣传的其他强大功效。相反，如果贪杯，对身体伤害极大。“劲酒”酒精度数不高，口感不错，不像老白干那样辣喉烧心。有一次朋友请吃火锅，每人发一瓶500ml劲酒，大家像喝啤酒那样一口一杯，不一会儿，一瓶“劲酒”下肚，我喝得脸红心跳，醉意朦胧，不敢再喝了。
但桌上有两个朋友没喝尽兴，又要了两瓶250ml的劲酒，一人一瓶，你一杯我一杯，称兄道弟，心心相惜，相见恨晚，不知不觉就喝完了。大家酒足饭饱，各自回家。深夜一点多，酒劲上来了，我额头冒虚汗，肠胃说不出来的那种不舒服，想吐又吐不出来，坐立不安，躺下更感头痛欲裂，周身发冷，喝了不少蜂蜜水、白开水，实在受不了，自己用手扣喉咙，终于吐出来了，感觉肠肝肚肺都要吐出来了，难受至极。
凌晨三点多，感觉好多了，准备上床睡觉，突然接到朋友电话，说他忘记自己住那里，出租车把他丢在马路旁。问他所处位置，他说不出来，只看见草坪和广告灯。反复追问，无人应答。我和另一个朋友，在他住家小区外的草坪上找到他，已经吐得一塌糊涂，不省人事。正准备送他去医院洗胃输液，没想到他苏醒过来了，要求不去医院、不回家，我们只好送他到办公室，折腾了几个小时，灌了几大杯白开水，天要亮了，才平静下来，害怕出事，寸步不离，一直小心翼翼、神神秘秘陪着他。
以盈利为目的的企业有哪些？都有什么特征？
企业必须实现盈利，但是不能以盈利为目的。企业追求的要是利润最小化，而不是最大化。著名管理学家彼得·德鲁克曾说：企业追求利润最小化。有很多人想不通这个问题，为什么不事追求利润最大化而是最小化？其实，不论是一家公司还是一个人，在追求自我价值的过程中，其终极目标都应该是追求利润最小化而不是利润最大化。为什么是追求最小化，而不是最大化呢？我们先说公司的情况，如果一家公司追求的是利润最大化，那么利润最大化的结果就会造成以下四个情况：第一、公司的利润太高，一定会涌现更多的竞争对手；第二、公司对员工的利益分配和激励都过少，核心员工或者能力较强的员工会离职单干；第三、对未来产品的投资不足。
第四、公司实现了垄断式经营，挤掉了竞争对手，一家独大，会严重行业未来的发展。相反，若是一家公司追求利润最小化，则有以下几个好处：1.直接阻断了竞争对手进入；2.激发员工奋斗，减少核心骨干人员的离职而导致项目发展受阻；3.加大对未来的战略投资，推动全行业的快速发展。最终实现利润最小化的基业长青式“垄断经营”。
同样的，一个人在工作中也应该追求利润最小化，而不是利润最大化。譬如一个男人（我用一个男人举例），我们先不要看他赚多少钱，而应该把看他每个月赚钱的工资用在了哪儿？一个人的工资除去必要的各项成本开支，剩下的也就是他当月的利润。如果一个人把工作中每个月的所有利润都拿在自己手中，那么这个人一定难以变富。为什么呢？因为他势必是一个不知道孝敬父母，关爱妻子和自己孩子的人。
他最应该做的是把剩下的钱都给到他的母亲，和他的妻子以及他孩子的教育投资上。如果男人做不到把自己赚的钱利润最小化，他就会乱花钱，后面家庭的发展就会越来越不利。相反他如果可以做到把自己每个月赚到的钱利润最小化，他的事业一定会越发展越顺利。所以，越是成功的男人，背后一定有一个把自己每个月利润都上交的女人。这句话不是没有道理。
所以我说，看一个男人这辈子能不能发财，就看他把赚到的钱如何给到自己生命里最重要的两个女人：他的母亲和妻子。在中国传统的八字命理里，一个男子母亲和妻子代表着水，水即财。如果一个男人对自己的母亲和妻子不好，自然不会聚财。这听起来是不是很封建迷信。其实，这才是真正的“常识性科学”。所以，不论是公司还是个人想要实现更加长远地平稳发展，我的建议都是追求利润最小化而不是最大化。