建立文化认同感，如何抓好企业文化建设提升员工的企业认同感和凝聚力

一、别搞成格式文化，选择员工乐于参与的方式二、别搞成圣人文化，多发现普通员工的真实与可爱三、别搞成培训文化，言传不如身教

首先要让员工树立与企业相同的价值观，树立良好的企业形象，把企业的目标与员工个人的目标统一起来。其次，营造温馨的工作环境，让员工在舒适的环境中工作，公司领导层要对员工的诉求定期进行沟通，打员工谈心，让员工有归属感，有家的感觉。三、建立起严格的工作制度，让员工感觉这个公司很正规，同时要经常性的鼓励员工的创新意识，让员工感觉被重视，定期征求员工对企业发展的意见，让员工参与到公司的运营发展中来，让员工自觉的融入到公司中来。四、让员工参与到公司的企业文件建设中来，完全参与到与企业的互动中，自觉提升员工主人翁意识。五、定期组织员工活动，增强企业员的凝聚力和团队意识。

企业的发展离不开企业文化的建设，企业文化的建设又促进企业的发展。企业文化一般指企业在长期生产经营过程中，把企业内部全体员工结合在一起的共同理想信念、基本价值观、工作作风、生活习惯、管理制度、行为准则和道德规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和。 企业文化对企业成员具有感召力、凝聚力、约束力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，为企业总目标服务，从而促进企业持续稳定地发展。企业文化是企业生存和发展的内在动力，是提升企业形象、增加企业价值的无形资产、是企业核心竞争力的重要组成部分。 一、 企业文化建设的基本内容 1、企业核心精神文化建设包括企业价值观、企业经营理念、企业愿景等建立； 2、企业物质文化建设包括企业的产品、服务、及企业整体形象等建设； 3、企业行为文化建设包括企业的经营、教育、宣传、文体活动及人际交往等活动内容； 4、企业制度文化建设指企业的行为准则、管理规章制度等内容的建设。 二、 企业文化建设的思路 1、更新观念，正确认识企业文化的重要性 2、突出重点，塑造科学的企业文化核心理念 3、结合实际，建设符合本企业的特色企业文化 4、加强沟通，建立员工对企业文化的认同感 5、广泛宣传，倡导员工积极参与企业文化的建设 6、开拓创新，持之以恒建设企业文化。 三、 企业文化建设的方法2 企业文化的建设可以通过以下方法进行：建立理念、宣传理念、完善制度、规范行为、强化领导形象、树立先进典型、开展文体活动、定期会议交流、考核评比竞赛、荣誉表彰、培训学习、创办报刊等多种方式。 四、 企业文化建设中出现的问题 企业在进行企业文化建设中应避免以下问题的产生：领导不够重视、企业理 念空而泛、规章制度浮而虚、评价及激励机制不健全、宣传沟通力度不够、培训教育缺乏、执行力不足，企业文化建设方式单一以及不能持续进行企业文化建设等现象。 五、 四公司在企业文化建设方面的成果 1、企业规章制度的完善。公司先后对各项目、机关各部室的规章制度进行了制定和完善，保障了生产活动的顺利进行。 2、固定会议、强化制度的贯彻执行。公司机关通过定期召开党政联席会、周例会，各项目召开每周工地例会、生产协调会、工程专题研讨会、生产经营分析会等会议。通过召开会议沟通协调解决工作上存在的问题，同时也贯彻执行相关制度。 3、加强企业文化的宣传。公司始终坚持宣传报道对企业文化的强有力促进作用。公司投稿数量也一直位居前列，采用率达到了80-90%。 4、强化培训、提高员工素质。各项目充分利用夜间、雨季时间加强学习。开展了安全质量、施工技术等专题培训活动，也举办了不同形式的劳动竞赛。同时公司在各项目全面推行“师带徒”活动，帮助年轻技术干部迅速掌握实践技术和生产经验，提高各项目的整体技术水平。 5、成立青年突击队、增强爱岗敬业精神。公司**项目、**项目先后成立了青年突击队。在各项艰、难、险、重的施工生产中，青年突击队充分发挥吃苦在先，勇挑重担的精神，为项目的顺利进行做出了积极贡献。 6、开展形式多样的文体活动，丰富员工业务文化生活。各项目利用节假日开展篮球、拔河、乒乓球、羽毛球、象棋等比赛，机关开展五四青年节活动。同时在建党90周年之际机关员工、部分项目员工还分别参观了红色圣地、观看了建党相关影片及图片展、组织党员交流学习等活动。 7、开展关爱农民工，回报社会的活动。 企业好似运转的一部机械设备，而企业文化则似设备的润滑剂。只有建立起个性鲜明、内容丰富的企业文化，才能使企业这台设备高速、稳定、健康、持续地运转下去。

企业风险管理是个大题目。各种企业的风险管理内容也因行业特点不同而有差异。但风险管理文化的提法是有重大积极意义的。1、首先分析确认企业的风险体系：梳理工作、管理过程中各流程、环节的风险点，做对应岗位的排查，系统地进行归类整理；2、倡导一个鲜明的风险管理的理念，明确风险管理文化的价值观，如违规损失永远大于冒险利益；3、制订完善的规章制度，确立各项相关的工作流程。没有制度就没有管理，没有制度也就没有了风险管理；没有流程就没有管控，过程中的风险就难以杜绝，一旦出现问题也无法确认责任；4、开展风险管理的各种培训，宣导风险管理理念，掌握风险管理技能，营造风险管理氛围；5、多种手段强化风险管理过程：墙报、标语、展板、内刊、会议等等；6、检验风险管理文化是否建立的最终标准，是干部员工风险管控的各种自觉行为。凡事合规当头，风险意识强，不仅外部合规，内部的财务损失等风险也在考虑之列。

许多企业的管理者日益认识到“无形”的文化比有形的机器、设备对企业更为关键，“无形胜有形”，塑造优秀的企业文化正成为众多管理者的目标。很多企业之所以文化建设流于形式，根本原因就在于文化只存在于高层的头脑中，只存在于口头表述中，没有得到员工的理解和认同，没有转化为员工的日常工作行为。海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。 让员工参与企业文化建设一、广泛征求意见任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入战略或者进行变革时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往是“手术很成功，只是病人死了”。很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。二、与员工的日常工作结合起来企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。在我们为一家空港地方服务公司做的企业文化塑造项目中，我们就是先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括服务流程、制度和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。 让员工感觉到企业文化对自己是有利的优秀的企业文化都把“人”放到了核心的位置，企业之间的竞争已经从传统的资金、技术、机器、设备转化为品牌、文化的竞争，而无形的“文化”的作用，就是要凝聚人气，汇集力量，形成企业的合力，因此，世界上优秀的公司，都非常重视员工的利益。惠普公司的文化就很重视对人的重视和培养，他们把培训看成是投入产出比最高的投资，毫不吝惜在培训方面的投入，全面提升员工的技能。因此他们建立了完善的培训体系，90％的课程都是由自己的中高层干部主讲，很多离开惠普的公司都对惠普的培训津津乐道，对惠普表示出自己的敬仰。另外很多公司的文化都注重员工业绩，但是在推行绩效考核时，发现往往不能得到员工的理解和配合，结果往往是要么流于形式，要么怨声四起，这是为什么呢？就在于管理者忽略了绩效考核的目的是什么，忽略了对员工价值的提升。绩效考核的目的应该是发现工作中的问题，提升员工技能和业绩，进而提升部门和组织的业绩。但是在许多企业的绩效考核中，只重视对业绩的考核，而忽视了日常的沟通、辅导和关怀，使员工感觉导致了员工无法认同公司的这种文化，不但使考核无法顺利进行下去，而且在日常工作中也使这种注重业绩的文化适得其反。正确的做法是要把考核定位于“提升员工技能和业绩”，既要提高业绩，也要提升员工技能，考核的重心是注重沟通和反馈，注重考核结果的应用，如培训、晋升和奖惩等。 以身作则，最为关键一、 企业高层的角色作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问笔者：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”笔者告诉他：“是先把你自己塑造成企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。二、 从点滴做起很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？ 理念故事化，故事理念化，并进行宣传一、 理念故事化企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来，清晨醒来，狮子的想法是要要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样试用。二、 故事理念化在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。三、 沟通渠道建设企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。根据心理学的研究，如果让一个人长期的处于一种观念的熏陶之下，时间长了，在内心深处，就会逐渐认同这样的观念。因此，塑造一种浓浓的企业文化氛围，通过各种方法宣传公司的文化，时而久之，员工的观念也会产生改变，并逐渐改变自己的行为。 如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，是无法立于不败之地的。（作者简介：韦先生曾在大型国企和外资企业从事企业文化、人力资源和企业策划方面的工作，具有丰富的企业管理实战经验。同时韦先生曾接受台湾著名战略专家的指导和训练，并主持过多个企业文化、人力资源方面的咨询和培训项目，具备丰富的咨询经验和培训技巧，在企业文化的理论和实践操作方面都有独到之处。

让员工参与企业文化建设　　一、广泛征求意见　　任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入战略或者进行变革时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往是“手术很成功，只是病人死了”。　　很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。　　二、与员工的日常工作结合起来　　企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。　　在我们为一家空港地方服务公司做的企业文化塑造项目中，我们就是先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括服务流程、制度和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。　　让员工感觉到企业文化对自己是有利的　　优秀的企业文化都把“人”放到了核心的位置，企业之间的竞争已经从传统的资金、技术、机器、设备转化为品牌、文化的竞争，而无形的“文化”的作用，就是要凝聚人气，汇集力量，形成企业的合力，因此，世界上优秀的公司，都非常重视员工的利益。惠普公司的文化就很重视对人的重视和培养，他们把培训看成是投入产出比最高的投资，毫不吝惜在培训方面的投入，全面提升员工的技能。因此他们建立了完善的培训体系，90％的课程都是由自己的中高层干部主讲，很多离开惠普的公司都对惠普的培训津津乐道，对惠普表示出自己的敬仰。　　另外很多公司的文化都注重员工业绩，但是在推行绩效考核时，发现往往不能得到员工的理解和配合，结果往往是要么流于形式，要么怨声四起，这是为什么呢？就在于管理者忽略了绩效考核的目的是什么，忽略了对员工价值的提升。绩效考核的目的应该是发现工作中的问题，提升员工技能和业绩，进而提升部门和组织的业绩。但是在许多企业的绩效考核中，只重视对业绩的考核，而忽视了日常的沟通、辅导和关怀，使员工感觉导致了员工无法认同公司的这种文化，不但使考核无法顺利进行下去，而且在日常工作中也使这种注重业绩的文化适得其反。正确的做法是要把考核定位于“提升员工技能和业绩”，既要提高业绩，也要提升员工技能，考核的重心是注重沟通和反馈，注重考核结果的应用，如培训、晋升和奖惩等。　　以身作则，最为关键　　一、 企业高层的角色　　作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问笔者：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”笔者告诉他：“是先把你自己塑造成企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。　　二、 从点滴做起　　很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如ge公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？ 　　理念故事化，故事理念化，并进行宣传　　一、 理念故事化　　企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来，清晨醒来，狮子的想法是要要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样试用。　　二、 故事理念化　　在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。　　三、 沟通渠道建设　　企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。根据心理学的研究，如果让一个人长期的处于一种观念的熏陶之下，时间长了，在内心深处，就会逐渐认同这样的观念。因此，塑造一种浓浓的企业文化氛围，通过各种方法宣传公司的文化，时而久之，员工的观念也会产生改变，并逐渐改变自己的行为。　　如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，是无法立于不败之地的。