酒业经营企业架构，酒厂升级为股分有限公司怎样组织语言表达

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加、 企业文化师需要对本企业的文化有宏观设计能力， Q 、 能够为企业领导在文化建设上出谋划策， 9 、 能够推行调研、文本建设、全员化推广、 3 、 长效管理，每年还要对企业文化建设效果进行考核。 9 、 所以，这也是一个需要丰富阅历的职业， 4 、 进入“企业文化师”这“二道门”之前， 5 、 常常需要走过行政经理、人事经理这段路， 0 、 或是有着企业文化建设、宣传策划、培训、人力资源等工作经验的复合型人才。 0 、 行政管理、人力资源管理、 3 、 企业管理等管理类专业， 1 、 新闻、出版、中文、哲学等宣传类专业，都是出人才的专业。

一般企业的结构是法人治理结构，又译为公司治理（Corporate Governance)是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与利益相关者（如员工、客户、存款人和社会公众等）之间的关系。 公司作为法人，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需要有相适应的组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利，承担责任。构使公司法人能有效地活动起来，因而很重要，是公司制度的核心。法人治理结构，按照公司法的规定由四个部分组成： 　　1．股东会或者股东大会，由公司股东组成，所体现的是所有者对公司的最终所有权； 　　2．董事会，由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益； 　　3．监事会，是公司的监督机构，对公司的财务和董事、经营者的行为发挥监督作用； 　　4．经理，由董事会聘任，是经营者、执行者。 　　公司法人治理结构的四个组成部分，都是依法设置的，它们的产生和组成，行使的职权，行事的规则等，在公司法中作了具体规定，所以说，公司法人治理结构是以法制为基础，按照公司本质属性的要求形成的。部门设定要根据企业的性质、规模确定，常设部门包括财务部、行政人事部、业务部、安全部、技术部、市场部等

这个要看你具体的企业是什么性质，经营什么项目，规划是哪些，部门有那些，这个才能决定你的机构和部门职责。

投资人----> 董事会日常经营管理团队---->总经理，厂长，财务 +职业经理人。主要分销售，生产，开发三大块。代工的话就没有开发了。生产又可以细分为：采购，品质，技术，维修，制造，物流，人事，安全等。没有推荐答案写得专业，本人也想开个公司。

事业部制是当代大型企业中的常见组织结构模式。按理说，随着中国经济的发展，管理学界对事业部制应当有比较透彻的了解才对。但是，在国内的管理学著作中，常常可以看到对事业部制的一些误解。这些误解，在某种意义上可以反映出中国管理学的不足。比如，有些管理学教科书就有这样的断言：事业部制适用于多种经营企业。还有的教科书甚至说，面对环境变化的日趋加快和竞争的日趋激烈，企业可以采用事业部制来增强自己的应变力等等。　事业部制是否适用于多种经营企业？是否能够增强企业的应变力？让我们还是看看它的原初设计意图再下结论。　多数人都知道，事业部制的正规名称是联邦分权制（federalstructure），它的雏形出现于1920年皮埃尔?杜邦对公司的改组，正规诞生于1922年斯隆在通用汽车公司的全面实践，广泛推广于1950年以后通用电器公司的组织革新。事业部制的经典模式是由斯隆创立的，所以，人们常常把它称为斯隆模式。对这一模式作出权威性理论阐释的，是德鲁克的《管理：任务?责任?实践》。这本书中关于组织模式的论证，又反映在德鲁克的论文《今日组织模式的新样板》中（见《哈佛管理论文集》，中国社会科学出版社1985年版）。多数人都知道，事业部制的正规名称是联邦分权制（federalstructure），它的雏形出现于1920年皮埃尔?杜邦对公司的改组，正规诞生于1922年斯隆在通用汽车公司的全面实践，广泛推广于1950年以后通用电器公司的组织革新。事业部制的经典模式是由斯隆创立的，所以，人们常常把它称为斯隆模式。对这一模式作出权威性理论阐释的，是德鲁克的《管理：任务?责任?实践》。这本书中关于组织模式的论证，又反映在德鲁克的论文《今日组织模式的新样板》中（见《哈佛管理论文集》，中国社会科学出版社1985年版）。事业部制的基本思路，是把一个大型公司分为三个层次：由总部负责投资和政策，但不从事具体经营；总部下属的各个事业部必须是能够独立核算的实体单位，从事相对独立的经营活动；事业部下属的基层厂部进行具体的设计、生产和销售业务。这三个层次的划分，与美国的联邦政府、州政府、地方政府之间的关系十分相似，也与某些高校（如牛津、剑桥等）的大学、学院、系部之间的关系十分相似。所以，事业部制并不是企业的首创，而是政府和公共事业现有组织模式向企业的移植。按照德鲁克的观点，事业部制的适用范围，只能是大型的单一产品、单一市场的制造业公司。如果是小型企业，那么法约尔模式（直线职能制）就足够了。如果是多种经营、多种市场的企业，那么，在经营项目和目标市场上就缺乏形成事业部之间竞争的条件，而且也难以用统一政策加以规范。德鲁克还明确列举了斯隆模式在当代不能作为范例的六个方面变化：①通用是制造型企业，而现在有大量的非制造型企业；②通用的产品、技术和市场具有单一性，而现在的企业则是多种产品、多种技术和多种市场；③通用面对的是文化、政策、法律的单一环境，而现在的企业要应对不同的国家、多种文化的冲突、性质迥异的政府和法律等等；④通用的管理中信息处理不占首位，而现在的企业首要任务是信息处理；⑤通用的管理对象主要是体力劳动者，而现在企业的管理对象是知识工人；⑥通用的优势在管理而不在创业 ，而现在的企业需要把创业和革新摆在首位。显然，德鲁克对事业部制的适用边界做出了明确的回答。只要认真读过德鲁克的书，应该是不会产生误解的。那么，更进一步的问题是：为什么还会出现教科书中那些似是而非的阐释。答案只有一个，就是那些认为事业部制适用于多种经营并能增加企业应变能力的作者，并未读过德鲁克的原著，而是转引他人的观点或自行想像发挥。在中国，德鲁克的普及性著作《有效的管理者》有着十分广泛的影响，但是，他的学术性著作《管理实践》和《管理：任务?责任?实践》则多数人未读过。对于管理工作者来说，这种现象很正常；但对于学界来说，这是一种悲哀。

在生产管理上FCST是指预估的意思，是Forecast的简称。　　生产管理对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。又称生产控制。其内容包括：①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。生产管理的任务有：通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的，则是提高企业生产管理的效率，有效管理生产过程的信息，从而提高企业的整体竞争力。

在生产管理上FCST是指预估的意思，是Forecast的简称。　　生产管理对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称 。又称生产控制。其内容包括：①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。生产管理的任务有：通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少 、产出多，取得最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的，则是提高企业生产管理的效率，有效管理生产过程的信息，从而提高企业的整体竞争力。

通常FCST是预测、预估(Forecast)的缩写如果上述答案解释不通，那您可以再补充

在forecast预测交货计划里未清交货数量：未创建交货单的销售订单数量(只要创建交货单了在md04里就没有需求，所以未清交货数量为没有创建交货单的销售订单数量(交货单有没有发货过账不管))总计累计数量：根据销售订单已创建交货单和未创建交货单的数量之和(即根据forecast创建的销售订单总数)接收累计数量：为客户接收到的产品的数量(有时候客户接收到的产品数量不等于我们发货给客户的数量，接收累计数量不能大于已经发货过账的交货单的数量)传送中累积数量：总计累积数量减掉接收累积数量(表示还有多少数量客户还没有接收到，正在传送中，比如更加forecast创建的销售单数量为100个，已经发货过账的交货单数量为30个，则传送中累积数量为70个)跑MRP的时候不会考虑接收累计数量，只考虑传送中累积数量，也就是说只有传送中累积数量会消耗掉预测交货计划的数量，比如：总计累积数量：45接收累计数量：40传送中累积数量：45-40=5预测交货计划里：2013.06.30 订单数量 1002013.07.31 订单数量 100则在MD04看需求的时候可以看到 2013.06.30的需求为95个，被消耗掉5个没有建议的新交货计划：点击该按钮会创建一个新的没有内容的交货计划有建议的新交货计划：点击该按钮会复制旧的交货计划创建一个新的交货计划当创建一个新的交货计划时旧的交货计划就失效了，对MRP没影响，在MD04里看不到相关需求。forecast有一个有效期，该有效期对MRP没影响，如果超过有效期，跑MRP的时候不会考虑到该有效期，在MD04里还是可以看到forecast的需求，该有效期只是在根据forecast创建销售单的时候，如果超过有效期就会提醒或者不允许创建销售单了的作用。

1、如何透过财务数据分析各部门业绩下降的真正原因?　　2、怎样将发挥财务职能，帮助公司扩大在行业中的市场份额并做好相关战略部署?　　3、如何通过投融资，迅速提高企业绩效?　　4、如何充分调动员工的积极性，自发地提高绩效?　　5、怎样以增收节支改善企业的财务表现?　　6、如何协调公司内部的资源，提高企业绩效?　　7、如何降低企业运营的机会成本，规避经营中的各种风险?　　8、如何快速准确地处理企业突发的危机，做好损害控制，以及利用特殊的机会促进绩效的提升?　　9、CFO如何帮助人力资源部门设计出行之有效的绩效管理系统?　　现代财务管理者是企业的先行者，公司决策层的“心腹”，要未雨绸缪、百战不殆，因此，财务管理者不仅仅再是管账、编表的“账房先生”而是协助公司最高管理当局运筹帷幄的重要智囊、“理财专家”。这样的财务管理者光有工作热情不行，更应该具有一定的专业知识，具备管理会计能力，华领管理会计大师课每周四为大家奉献一期关于管理会计能力提升的实战课堂，通过不同主题帮助现代财务管理者掌握高度专业能力，协助管理当局掌握状况，参与财务管理与拟定未来策略及执行。

安然公司会计造假的手段剖析 　　2001年12月2日，曾居《财富》500强第七位的安然公司正式申请破产。这桩因会计造假而受关注的美国历史上最大金额（资产总额近500亿美元）的破产案件在国际、国内会计界和商界引起了极大震动。安然公司会计造假的手段涉及两大方面，每一方面下派生出许多具体的会计手段： 　　利用复杂的公司组织结构设立复杂的公司组织结构，通过关联方交易操纵利润 　　安然声称发现了如何使传统能源公司一跃成为高增长、高利润的“新型企业”的“秘诀”。这个“秘诀”之一就是通过设置复杂的公司组织结构操纵利润、隐藏债务。安然公司组织结构的原理为：a公司（安然公司）通过51%的股份控制b公司，b公司再以相同方式控制c公司，以此类推不断循环下去，到k公司时，由于 a公司仅持有k公司权益的几个百分点，根据美国公认会计原则，k公司的个别报表将不并入a公司的合并报表中。但a公司实际上完全控制着k公司，可让其为自己筹资，或通过关联方交易转移利润，然而其负债却未反映于安然公司的资产负债表上。上述仅为纵向持股关系，而实际上还可以发生横向方面的交叉持股关系，例如，在从b公司到k公司的多个层次上相互交叉持股。通过以上模式，安然公司最终发展出3000多家关联企业，其中约900家是设在海外的避税天堂。安然公司通过建立复杂的公司体系，拉长控制链条，将债务留在子公司账上，将利润显示在母公司账上，以自上而下“传递”风险、自下而上“传递”报酬。 　　为推动二级市场股价，在金字塔式公司结构下，安然公司开始通过关联交易做手脚。最为著名的关联交易发生在2001年第2季度，安然把北美的3个燃气电站卖给了关联企业allegheny能源公司，成交价格为10.5亿美元。市场估计此项交易比公允价值高出3—5亿美元，该差额被加入能源公司业务利润中。就在这个季度结束的前一天，安然将它的一家生产石油添加剂的工厂卖给了名为eott公司的关联企业。外界怀疑，由于安然无法提供令华尔街满意的盈利数字而强迫eott在季报的最后一天完成了交易。实际上，早在1999年底该石油添加剂工厂已被安然列为损毁资产，冲销全额达4.4亿美元。而18个月后又以1. 2亿美元的价格出售，其间充满蹊跷。另外，安然欧洲分部的一家资产只有几百万美元的小公司，正是利用关联交易隐藏了6亿美元的债务。 　　利用“特别目的实体”，隐藏企业债务 　　企业一般是出于经营目的而设立的，而“特别目的实体”（specialpurpose entiries ，spe ）是指企业根据某种特殊目的而设立，并非是为了经营。 　　安然公司不恰当地利用“特别目的实体”符合特定条件，可以不纳入合并报表的会计惯例，将本应纳入合并报表的3个“特定目的实体”排除在合并报表编制之外，导致1997—2000年期间高估了4.99亿美元的利润，低估了数亿美元的负债。安然公司的上述重大会计问题是源于美国的现行会计惯例，即如果非关联方 （可以是公司或个人）在一个“特别目的实体”权益性资本的投资中不超过3%，即使该“特别目的实体”的风险主要由上市公司承担，上市公司也可不将该“特别目的实体”纳入合并报表的编制范围。安然公司正是利用这个只注重法律形式、不顾经济实质的会计惯例的漏洞，设立了数以千计的“特别目的实体”，以此作为隐瞒负债、掩盖损失的工具。 　　通过spe空挂应收票据，高估资产和股东权益 　　安然公司于2000年成立了4家“特别目的实体”，为安然公司投资的市场风险进行套期保值。为了解决spe公司的资本金问题，安然公司于2000年第一季度向spe公司发行了价值为1.72亿美元的普通股。在没有收到spe公司支付认股款的情况下，安然公司仍将其记录为实收股本的增加，并相应增加了应收票据，由此虚增了资产和股东权益1.72亿美元。按照公认会计原则，这笔交易也视为股东欠款，作为股东权益的减项。 　　利用衍生金融工具 　　安然第二个“秘诀”来自对金融工具的创造性“运用”。安然公司几乎把所有的资产都转化成衍生金融工具，通过衍生金融工具使本来不流动或流动性很差的资产或能源商品“流通”起来，其主要的方法有： 　　为能源产品（包括天然气、电力和各类石油产品）开辟期货、期权和其他复杂的衍生金融工具，以期货、期权市场和衍生金融合同把这些能源商品“金融化”。在世界各国的能源证券交易中，安然占据着垄断地位。为众多的合同定价并参与交易，不仅极度复杂，而且风险极高。安然研制出一套为能源衍生证券定价与风险管理的系统，这构成了它的核心竞争力。其中一个最大的问题是会计准则对如何估价这些资产并没有明确的规定，会计师们也不知道该如何正确评估资产。在安然原来报告的2000年度14.1亿美元的税前利润中，差不多有一半属于此类获利。这些定价技术、风险控制技术以及财力资源上的优势，使安然垄断了能源交易市场，并从一个天然气、石油传输公司变成一个类似美林、高盛的华尔街公司。如果说有什么差别的话，可能是安然交易的品种是能源证券，而美林和高盛主要交易金融证券和股票。 　　将一系列不动产（如水厂、天然气井与油矿）打包，以此为抵押，通过某种“信托基金”或资产管理公司，对外发行债券或股权，以此把不动产“做活”。以不动产抵押发行证券本身不足为奇，关键在于，在此过程中，安然建立了众多关联企业与子公司，之间隐藏着多种复杂的合同关系，从而达到隐蔽债务、减税以及人为操纵利润的目的，这一手段也恰恰是导致安然破产的主因。 　　通过对安然公司会计造假的手段分析及思考，我们可以从中汲取经验教训，以利于中国资本市场和会计行业的健康发展。