三亚酒厂过滤机设计先进，如何 做一个 优秀的 设计师

做一个优秀的设计师，你首先要培养丰富的想象力和设计能力，然后要打好绘画基础，多加观察生活中的服装潮流，潮流，要会耐心的学习哟，加油吧。

自己总结的，希望能帮到你其一，体现了春秋战国时期金银错技术的先进其二，青铜器仍然是生活主要用品其三，战船已经成型，造船技术已然成熟其四，战术体系的完整，不仅仅是传统意义上的陆战，而是水陆交战其五，体现了战国时期贵族的生活常态，妇女采桑，男子骑射。其六，表现了战国时期虽然礼崩乐坏，但是还是继承了周朝飨食礼、射礼

求上图再看看别人怎么说的。

上海大张过滤设备有限公司不错哦，他是一家分离设备专业制造企业(压滤机厂家/过滤机厂家)，集开发、设计、制造、服务于一体，具有专业的压滤机生产技术、先进的生产工艺、精良的制造设备、完善的检测手段。为满足不同用户的过滤需求，我们不断开发完善压滤机/过滤机技术和品质，提高产品的自动化程度和售后服务质量。

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菌种一般是冷冻冷藏得，做出来得酸奶是很滑还是很稀，拔丝有两种可能，一种是奶坏了，一种是菌种得原因。用纯牛奶可以做，你发酵是在什么温度发酵得呢，加菌种得时候是不是相对无菌，我是做酸奶研发的，这些希望可以帮到你

酒厂常用的过滤机有硅藻土过滤机和超净过滤机。过滤效果不好，应该更换硅藻土或过滤板（膜）。细菌，酒厂用的过滤机都不可能滤除，除非药厂用的特种过滤机。有一种情况，过滤后，如果酒的温度太低，香味物质会溶解度降低，也会呈现失光、浑浊现象，不过加热后，会重新透明。另外，调酒用水的硬度高，一段时间后，也会发生钙镁与酸反应，形成失光、浑浊、甚至沉淀。

可以说每个酒厂都有塑料制品或塑料制品设备。为什么？因为哪个酒厂不用水瓢、不用软管塑料橡胶带、不用瓶子内塞？有些地方不可能全连接不锈钢的，比如：过滤机进口和出口，那不用软管怎么连接？即使只有50公分，过滤几遍，按标准要求，所含塑化剂也是超标的。

主要是看酒厂的设备配件有没有采用PVC塑料的，一般的PVC都采用邻苯二甲酸酯（DOP,DBP)做增塑剂（塑化剂）。PVC中的塑化剂会随时间而迁移到制品表面，酒精等与塑料制品接触，那塑化剂就溶到酒精中去了，从而会对人体产生危害。相信采用PVC材料做酒精生产加工设备配件的厂家应该不止那么一两家吧。

现在的塑料玩具太不结实了，希望你能动动脑子，可以做些聚碳酸脂的玩具，虽然贵一点可是会有许多人买这种结实玩具的，发展空间还是巨大的！再配上你设计的电子心片一定是市场没有过的呀！

看情况你们所作的都是非标产品，而且量都很少，经常是一次性的采购，做完就应该没有下一单同类产品了，其实不管是什么样的企业，管理上都是大同小异的，只是产品特性不同而已。 建议你们将项目细分，每个项目有一个或几个人负责，从采购原材料到开发生产都由这几个人负责，也就是分组的管理，一个组可以负责一个到多个项目，然后进行目标管理，给这个组一个目标，包括采购、库存、生产、费用等、、、。ERP在你们公司应该是没什么用处的，是徒劳浪费啊。

如果你上面提出的内容和问题是经过深入调研，能够反映你们单位的真实状况，那么我给你一个明确的建议：就你们的管理系统和管理状况，目前不适合实施ERP。 MRP/MRPⅡ/ERP在我国已推广应用了二十多年，但总体而言，虽然有近千家企业购买和实施了MRP/ERP软件，却仅有10%--20%的企业取得了较好的实施效果，而另一些不是经多年磨合才有些许成果，就是变成“半拉子”工程，更有甚者，投入的大量资金与心血白白浪费，项目不了了之，半途而废。这与国外先进工业国家的ERP应用相比，形成了极其鲜明的反差，严重挫伤了后继者们的积极性，很大程度上影响了我国企业管理现代化的进程，也影响了整个民族工业的发展。我们公司也曾下了很大的决心，并投入了很多的精力和物力实施了ERP，但就目前而言，因各种综合因素的影响，运行的效果不怎么理想，与预期的结果存在着较大的差距，也就是说接近前述的“半拉子工程”。 ERP是一个管理系统，是对企业内部资源的计划与管理。ERP系统的实施牵涉到企业的管理体制，即要在管理模式、管理方法、管理思想、管理机制、业务流程、组织机构、规章制度等多方面进行系列的创新。许多实施企业至今对此模糊不清。有的企业一把手一直把ERP当作是个信息系统，交由IT部门实施，这就注定该企业的ERP不会取得成功。因为实施ERP是“三分技术，七分管理，十二分数据”，IT仅占了很小一部分。自然地，ERP也就成为了“一把手工程”，而且更是“各部门一把手工程”。ERP的实施，意味着对企业传统管理模式的改造。传统管理体制下，各部门分工明确，从上而下层层管理，处于这种模式下，ERP的综合效益很难发挥出来，只有打破这些条条框框的限制，才能保证实施的成功。 ERP系统实施成功有二个基本条件，一个是合适的软件，另一个是有效的实施方法。其中有效的实施方法大致上可归纳为十个方面的内容：一是高级管理层的支持和承诺；二是有一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍；三是管理信息系统项目范围的重申和监督；四是管理信息系统项目小组的组成；五是管理信息系统项目工作的深入程度；六是详细可行的项目计划；七是详细可行的项目持续性计划；八是项目必须有适当的资源；九是“经验总结”，所有有关部门的质量管理评估；十是项目从建模、测试、试运行到正式投入运行的转换管理。 第一、要知己知彼，选好软件。 选择ERP软件必须遵循以下四个步骤：理解ERP原理、分析企业需求、选择软件、选择硬件平台、操作系统和数据库。前两项是为了做到“知己”，后两项是为了做到“知彼”，只有知己知彼，才能选好软件，做到百战不殆。 如果在购买ERP软件之前，对MRP/MRP—Ⅱ/ERP的原理不甚了解，认为可以通过培训来弥补，那就大错特错了。拿我们生活中的常识来说，如果有人到商场花几十万元买一件不知道是什么东西又不知道怎么使用的商品时，我们肯定会说他是个十足的傻瓜。但这类事情，在选购ERP软件时却是司空见惯，岂不可悲。在购买ERP软件之前，还需要分析企业自身特点，了解企业当前迫切需要解决的问题，哪类软件能适应企业并帮助企业解决实际问题。 企业选择软件，不必追究其是否为真正的ERP软件，选择软件功能也不能按企业的大小来区分，而要根据企业的产品特点、生产组织方式、经营管理特点的不同来选择适用的软件。 第二，选择好的管理咨询公司。 前面的详细分析，说明了选择一家富有经验的管理咨询公司的重要性。企业聘请管理咨询公司，可负责完成总体规划的设计，对企业领导和全体员工进行ERP理念的培训，项目的详细实施计划等等。 第三，制定具体的量化目标。 谈成功离不开目标；没有目标，成功与否就无从谈起。上ERP项目如果没有统一的目标，或者是太抽象即没有具体的、量化的、可考核的目标，就没有办法在系统实施完后进行对比和评判。在实施ERP时不能再实行粗放式管理，否则会埋下不成功的潜在危机。 在双方合作合同签订前，供求双方一定要在技术协议条款中明确ERP的实施目标、具体实施内容、实现的技术、实施的计划、步骤以及分阶段项目成果、验收办法。 第四，做好业务流程重组。 业务流程重组是对企业现有业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：必须以企业目标为导向调整组织结构、必须让执行者有决策的权力、必须取得高层领导的参与和支持、必须选择适当的流程进行重组、必须建立通畅的交流渠道、组织结构必须以目标和产出为中心而不是以任务为中心。做法是由管理咨询公司在ERP实施前进行较长时间的企业管理状况调研，提出适合企业的改进的管理模型，同时该管理模型必须考虑到企业的发展，并得到企业管理层的批准。 第五，有针对性地实施ERP，解决企业管理瓶颈。 一个完整的ERP系统是一个十分庞杂的系统，它既有管理企业内部的核心软件MRP—Ⅱ，还有扩充至企业关系管理（客户关系管理CRM和供应链管理SCM）的软件；既有管理以物流/资金流为对象的主价值链，又有管理支持性价值链——人力资源、设备资源、融资等管理，以及对决策性价值链的支持。任何一个企业都不可能一朝一夕就可实现这一庞大的系统。每个企业都有自己的特点和要解决的主要矛盾，需要根据自身实际情况确定实施目标和步骤。 ERP不仅是一种软件更是一个企业解决方案。因此，即使是同一套软件，不同的企业其实施方法也有所不同，例如实施哪些模块？如何进行分级培训？ERP管理到哪一级？管理细到什么程度？与手工管理并轨时间多长？什么时间甩掉手工管理？如何强化MRP—Ⅱ计划的实施？这些都要根据企业的需求和管理基础来确定，并制定切实可行的目标和实施计划，确保ERP的成功实施。 第六，通过培训和制定制度，提高员工素质，保证系统的正常运行。 企业实施ERP是一个循序渐进、不断完善的过程，只有员工素质的不断提高，才能确保系统的不断深入。可以通过给企业员工定规章制度，把员工的经济效益与工作内容结合起来，这样员工的积极性可得到提高，熟悉业务的自觉性也可得到增强。 五、纠正对ERP的错误认识 1、ERP是企业管理的灵丹妙药？！ ERP仅是企业管理的一种重要工具，它在企业的管理中起着计划与控制的作用，并不是包罗万象、无所不能的。但不管是怎样完善的软件，都需要通过具体的人来完成实施与应用，其运行的基础是企业的基础管理与信息数据，否则建立起来的就是“空中楼阁”。企业领导必须对这一点充分认识，只有认识清楚，在制定目标、具体实施时就会客观、冷静得多。 2、ERP是信息系统还是管理系统？ ERP到底是信息系统还是管理系统？很多企业至今对这个问题还模糊不清。有些企业领导一直将其视为信息系统，全权委托IT部门人员操作。其实，ERP是对企业内部资源的管理，是一个管理系统，应该有熟悉管理的人员参加。 3、对实施ERP的难度估计不足，急于求成。 随着市场竞争的加剧，企业的信息资源越来越重要，企业不得不重视对信息资源的管理，而ERP的实施意味着对企业传统管理模式的改造。传统管理体制下，各部门分工明确，从上而下层层管理，处于这种模式下，ERP综合效益难以发挥出来，必须打破这些条框的限制，才能保证实施的成果。由于企业管理方式、文化背景不同，如何理顺业务流程，如何对原型系统进行用户化的二次开发，如何制定编码体系，如何逐步推进实施，如何制定实施规范，如何协调各部门间关系，等等，都不尽相同，且需解决的问题总是层出不穷，所以实施ERP的难度很大。 ERP的实施要有一定的周期，任何急于求成的想法都是错误的。ERP的实施不同于CAD/CAPP/PDM，前者是一个企业计划与控制的有机整体；后者是一个个相对独立的子系统。如果把ERP的实施看成是各个相对独立子系统的简单罗列，这样的ERP就不会取得成功。 4、过分强调个性化或“祟洋媚外”。 对软件的个性化要求有时是业务要求的，有时是从实用主义出发的，适当的个性化要求是合理的，必须的，也是恰当的，但如不分青红皂白而偏面追求、强调个性化就不合适了。 但也不能搞“拿来主义”，总以为“西方的月亮总比中国圆”，需要知道，任何先进的管理系统，都必须与中国的国情及企业的实际情况相结合，才能体现出其优越性来。 5、不重视数据的准确性。 ERP需要处理来自企业内部的产品数据、库存数据，这些数据来源于产品设计部门、物资管理部门等等，是企业管理的基础，这些数据如进入ERP，就一定要准确、可靠、完整。而这些数据也关系到企业制造链中的CAD、CAPP、CAM、PDM等环节，ERP只有与这些环节合理衔接，才能保证数据符合要求，才能保证信息流通渠道通畅。 总而言之，ERP的实施是建立在人员综合素质高、企业反应速度快、管理科学规范、适应能力强等基础上的系统工程，不是一蹴而就的。需要对现有的管理模式进行提升和改进，并通过不断的磨合调整才能取得比较理想的效果。

~~ERP是因人而异 ~~上ERP必须是流程比较完善 ~~而且与ERP的流程差不多 ~~实际上,很多ERP不是专业人事设计,是程序员设计 ~~程序员并不真正了解企业的运做 ~~所以,很多ERP都不适合做到企业上