阿米巴酒业，阿米巴企业经营模式是怎样的

阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营， 培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念特点是能够提高员工参与经营的积极性。simchn.com

阿米巴经营即是追求销售最大化、成本最小化的独立经营核算，其实它的核心就是每天算明细帐，让老板每天都知道为什么赚了为什么亏了，好采取即时的措施。simchn.com

就是啊米巴公式

阿米巴经营是一种经营方法，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。在阿米巴经营模式中和英咨询他们的导师团队在阿米巴经营哲学、阿米巴经营管理学、阿米巴经营会计学方面各有所长，经验丰富、讲课幽默风趣、对阿米巴经营研究透彻。

阿米巴原虫是一种没有固定形体的微小动物，对自己没有太大的设限，可以随意变化。阿米巴原虫的这种灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他在自己的企业经营过程中，独创了一套组织管理机制——阿米巴经营模式。——香港人文比佛利

稻盛的经典阿米巴不是没有考核，是有考核的，核心就是“单位时间核算制度”，说起来复杂，你查查单位时间核算制度可以有所了解，但这东西确实不好算，需要独立的it系统才好执行，现有的主流erp产品很难实现。国内的阿米巴大多都是东西结合的产物，不算很正宗，他们的考核和西方美式的绩效管理多是差不多的。阿米巴绩效考核与美式绩效考核另外一大区别还在于绩效结果应用层面，前者和短期薪酬激励不挂钩的，后者是挂钩的。btw，稻盛本人认为将西式绩效管理纳入阿米巴组织是行不通的。但国人就是这么实践的：）

转载以下资料供参考阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。

京瓷公司创始人稻盛和夫相信“现场有神灵”、“答案永远在现场”。白手起家、创立了两家世界500强公司的稻盛和夫，被尊为日本“经营之圣”。 变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫。他独创了一套组织管理机制——阿米巴经营，这是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉。意在最大限度地释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。 一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组（项目组），由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。 “阿米巴”制度的目的主要有三：一是尽量减少冗员，有效应对环境变化；二是通过扁平的组织，加强沟通，减少官僚主义，提高员工能动性；三是培养“地头力”人才。 每个“阿米巴”都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此，为了生存，它们必须尽量降低产品或服务的成本。这种机制对各个“阿米巴”都是一种压力，不过对于“阿米巴”的负责人，在“阿米巴”运作过程中，他们的管理能力也得到了很好的锻炼。他们不仅要设法赢得“阿米巴”成员的信任和支持，还要做出诸如生产、销售定价以及确定“阿米巴”自身合理规模等方面的决定，要对“阿米巴”的运作、组织和成败负责。 在实际运作过程中，协调显得非常重要，因为如果“阿米巴”之间缺乏必要的协调，京瓷的整个组织就会产生无序竞争。为避免这种情况，京瓷下了很大工夫进行企业哲学方面的教育，让“阿米巴”负责人和成员都认识到企业整体目标高于各“阿米巴”的利益，不至于因相互竞争而影响企业整体目标的实现。除此之外，每个事业部都设有总部行政管理部门，为各个“阿米巴”提供必要的支持和服务。一旦“阿米巴”之间出现矛盾，他们就要进行讨论并协商解决办法，只有在仍未能达成一致时，他们的上一级部门才会插手进行调解。

首先，你得知道什么是阿米巴，阿米巴是虫类，“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。体现的是一种全员参与企业管理，让每个人都知道自己的努力与企业经营状况息息相关，提高其工作积极性。这样，还能为公司培养很多优秀的经营人才。尤其是在小型成长企业，很适合应用阿米巴理念。祝你成功

简单来说，阿米巴经营就是后工序是顾客，不过他把这个理念做成了实实在在的管理方法了而已。它是基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小组织”，像自由自在的重复进行分裂的细胞。“阿米巴”是日语的音译，汉语为“细胞”。以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与”的方式，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。　　具体的转载以下资料供参考，最好是看看稻盛和夫先生写的《阿米巴经营》。　　阿米巴模式概述　　阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。　　编辑本段阿米巴模式的目的　　按照京瓷的阿米巴经营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的： 　　1、实现全员参与的经营； 　　2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识； 　　3、实行高度透明的经营； 　　4、自上而下和自下而上的整合； 　　5、培养领导人； 　　阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。 　　虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。所谓，大道至简吧！　　编辑本段阿米巴模式实现的基本条件　　阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。　　实现阿米巴模式的第一个条件　　第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。 如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。　　实现阿米巴模式的第二个条件　　阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。　　实现阿米巴模式的第三个条件　　阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。　　实现阿米巴模式的第四个条件　　第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。　　实现阿米巴模式的第五个条件　　第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

阿米巴经营即是追求销售最大化、成本最小化的独立经营核算，其实它的核心就是每天算明细帐，让老板每天都知道为什么赚了为什么亏了，好采取即时的措施。我知道一家专门研究本土化阿米巴经营公司，广州道成智聚，田和喜老师专研了10年，相信它也可以帮到你的

“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

阿米巴经营是一种全员参与型的经营模式，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。因此，阿米巴经营能够激发所有员工的主动精神，增强所有员工，而不仅仅是一小部分管理层人员的成就感。阿米巴经营也不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套完整的管理体系。同时阿米巴经营又是一套极其合理的管理体系。单位时间核算制度，迅速反映市场需求的弹性组织和后面章节讲述的与其他组织结构的有机结合，最大限度地发挥了员工的潜能。米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。

阿米巴，在生物学上，是指一种单细胞的变形虫。这种单细胞生物，无法再小了，是最小单位的生命体。稻盛和夫，其实是用“阿米巴”这个概念把公司打散，把部门拆成一个个独立财务核算的经营体。这就是阿米巴。但是，稻盛和夫为什么会用这种经营方式呢？稻盛和夫27岁创立了京瓷，随后公司获得了巨大的成功。但是，稻盛和夫也遇到了很多公司创始人都会有的问题：员工跟不上他了。他非常苦恼，甚至讲过这样的话：“我真恨自己没有办法拔出一把毫毛，一吹变成很多个稻盛和夫。怎样才能让每个人都有能力提升，而且都可以像我一样，有独立的经营意识？”怎么办？这个“怎么办”，才是稻盛和夫当时碰到的真问题。于是，稻盛和夫想到了一个办法，应该让每一个部门，都变成独立的经营体。比如说，陶瓷有混合、成型、烧结、精加工四个职能。假如作为原料的泥土成本是1元，经过混合部门加工后，用2元的价格，把半成品卖给成型部门。成型部门把混合土塑造成型，再用3元的价格，卖给烧结部门。接着，烧结部门用4元的价格卖给精加工的部门，精加工部门最后把成品陶瓷，用5元的价格卖向市场。所以，从泥土到陶瓷，每个部门都有自己的成本、收入和利润，都是完全独立的经营体，对结果负责。如果外面的市场比我更有效，我就会紧张，就会有压力，就要想办法继续提高。稻盛和夫把这种通过职能分工，然后计算成本、收入、利润的独立经营体，就叫做阿米巴模式。所以，阿米巴经营，其实是为了解决员工没有独立经营意识的问题。有了阿米巴模式，就可以衡量各个部门的价值大小了。谁的贡献大，谁的贡献小，一目了然。但是，具体用什么样的方式衡量呢？有人说，这还不简单。部门的价值=收入-成本。做完东西，卖给下游产生的收入，减去在上游部门购买原材料的成本，再减去人员的管理成本，就是这个部门产生的利润，也就是他们的价值。这个方式，非常自然，非常简单，也非常合理。但是，稻盛和夫却决定不这么干。他提出了一种看起来匪夷所思，复杂得多，还很奇葩的衡量方式：人效。什么意思？每个部门的价值，不仅是计算收入减去成本的利润，还要把这些利润，平摊到总的工作时间上，计算每个人每小时创造的部门利润。并把这个“单位时间利润”，作为衡量部门价值的指标。比如说，这个部门的利润，是20000元。这个部门，一共有10个人，一共工作了2000个小时。那么部门最后产生的价值是：20000（利润）/2000（工作总时间）=10元（人/小时）。这其实就是在计算人均利润，也就是人效。他甚至给这种方式取了一个名字：京瓷会计学。那么，为什么稻盛和夫放着简单的方式不用，一定要用这个看起来匪夷所思，复杂得多，还很奇葩的京瓷会计学呢？在一篇演讲中，找到了答案。稻盛和夫说，如果只是单纯计算部门的利润，用收入-原材料成本-人员成本，那么员工的工资大家就都知道了。一旦知道了对方的工资，就会有人觉得不公平。凭什么他比我多200，他明明不如我啊。然后，就会互相扯皮。怎么办？稻盛和夫就很聪明地想了一招，我们来计算人效，算每个人单位时间创造的价值。部门之间，比这个数字就可以了。这样，就绕过了这个问题。所以，所谓的京瓷会计学，本质上是为了解决工资透明问题，是为了员工工资保密而设计的一种制度。现在你知道，京瓷会计学是怎么来的了。因为独立经营意识，和工资透明问题，稻盛和夫给自己的企业，开出了阿米巴经营和京瓷会计学这两副药，那么问题解决了吗？嗯。解决了。但是，摁下葫芦起了瓢。解决了这些问题，后面又出现了更多问题。首先，是阿米巴经营的定价问题。部门和部门之间到底该怎么结算？怎么结算？刚刚不是说过了嘛：比如说，陶瓷有混合、成型、烧结、精加工四个职能。假如作为原料的泥土成本是1元，经过混合部门加工后，用2元的价格，把半成品卖给成型部门。成型部门把混合土塑造成型，再用3元的价格，卖给烧结部门。接着，烧结部门用4元的价格卖给精加工的部门，精加工部门最后把成品陶瓷，用5元的价格卖向市场。但是，为什么一定是这样呢？我泥土的原材料，就是全市场最好的，为什么是1元？明明值2元的。混合部门又说，得了吧，1元已经很给你面子了。我的技术，是最先进的，用2元卖给下游是我亏了。我要提价到3元。这样，成型部门又不干了。凭什么你卖这么贵？根本不值这个价。我才是所有环节中最稀缺的，我应该赚最多。然后，彼此吵架，扯皮，讨价还价。好不容易吵完了，达成了一致，又有新的问题。假如突然市场竞争激烈了，产品价格降了10%。那这售价降的10%，怎么传导到每个部门？有人说，那就按比例。每个环节，都降10%。但是，如果有个部门创造的价值，就不到10%怎么办？把这个部门关掉，把所有人遣散吗？而且，市场的价格天天在变，今天的一致，就是明天的分歧。怎么办？所以，在阿米巴模式里面，必须有个类似发改委价格司的机构，尽量公允地给每个部门的服务定价。但是，这其实非常困难。这也是为什么，很多西方管理学者痛斥阿米巴，说这是计划经济时代的伪科学。于是，左边这根柱子下面，出现了一个球。柱子立不稳了。要晃。然后，京瓷会计学计算部门价值的方法，又带来了新的成本问题。刚刚说到，计算部门价值的方法，是计算人效。比如说，这个部门的利润，是20000元。这个部门，一共有10个人，一共工作了2000个小时。那么部门最后产生的价值是：20000（利润）/2000（工作总时间）=10元（人/小时）。那么，怎样提高人效？要么提高利润，要么减少工作总时间。提高利润，太难了。想办法减少工作总时间吧。于是，有的员工竟然偷偷把工作外包了出去。部门过去有10个人，现在外包出去一些活，部门剩2个人就够了。外包工作，虽然让成本增加了，利润减少了，但是由于外包出去，工作总时间也减少了，而且少得更多。这样一算，部门价值竟然还变高了。这样，人效看上去就非常高。这就是成本问题。公司付出了更多成本，受到了损失，但是员工的价值看上去却更大了。这怎么行。怎么能这样呢。每一个答案，都是为了解决一个问题。但是这个答案，却可能会带来更大的问题。怎么办？右边这根柱子下面，也出现了一个球。大厦，感觉要立不住了。稻盛和夫很头疼，不知道怎么办。不管用什么制度，都没有办法很好地解决阿米巴经营带来的定价问题，和京瓷会计学带来的成本问题。最后，稻盛和夫只好用文化和哲学的方法，找了根地基，把这两个球埋进去。这套文化和哲学，后来就被总结为：敬天爱人。什么意思？如果一定要翻译一下就是，你们要讲良心。我们工作，不仅是为了自己，更是为了集体。别搞那么多小心思，我们是在给整个社会创造价值。敬天爱人的稻盛哲学，更加具体一点，就是现在我们熟悉的，12条经营原则和6项精进。比如说：付出不亚于任何人的努力。要谦虚，不要骄傲。活着，就要感谢。积善行，思利他。明确事业的目的和意义。燃烧的斗魂。销售最大化，经费最小化。……等等。因为敬天爱人，大家是为社会创造价值，所以也出现了一个有趣的现象，我们虽然计算每个部门创造的价值，但是我不会以这个价值来考核和激励你。也就是说，如果你创造的价值更多，贡献更高，我很感谢你，和你吃饭，表扬你，精神上给予奖励。但你要问我，给钱吗？不给。因为我们是为了社会。有个活动主办方邀请了星野周，京瓷人事部部长。有人采访向他请教求证了这个问题：一个部门创造了更大的价值，你们会发奖金吗？星野周给了一个明确的回答：不发。用钱激励，人的行为就会扭曲。我们的员工，也不是为了钱而工作，是为了内心的愿望和为社会的价值而工作。我知道，一定有人问，当他在说敬天爱人的时候，他会自己一分不留，把股票都送给员工吗？稻盛和夫，真的这么做了。这也是他最令人尊重和敬佩的地方。1984年，在京瓷25周年纪念的时候，稻盛和夫把自己所有的股票都送给了员工。这也意味着，稻盛和夫自己是不持有京瓷股份的。后来稻盛和夫主掌日航时，更是0薪水。所以，稻盛和夫虽然用敬天爱人的文化来对冲管理问题，打了一个补丁，但是他自己，却也是真正坚信和践行敬天爱人的哲学。稻盛和夫，就用这套经营思想和方法，创办发展了2家世界500强公司。在他78岁那年，还临危受命出任濒临破产的日航CEO，一年之后不仅扭亏为盈，而且盈利110亿人民币。这套思想和方法，也影响了很多日本企业。稻盛和夫，也因此被称为日本经营之圣。我们知道了稻盛和夫的阿米巴，和他思想体系是怎么一步步发展过来的。那么，中国企业可以照搬这栋大厦吗？很难。这栋大厦，在中国可能立不住。为什么？因为底层的土壤不一样。日本，有他们自己独特的国家文化，这是稻盛和夫经营思想的土壤。这个“国家土壤”，就是日本企业的两条基本制度：终身雇佣制，和年功序列制。终身雇佣制，是说企业在招聘员工后，会一直雇佣下去。不会把人开掉。那假如公司亏钱了呢？亏钱也不会把你干掉。我会一辈子雇佣你。但是相应的，我也希望你一辈子为我服务。这，就是终身雇佣制。而年功序列制，就是说员工的工资，不是按照员工的贡献大小来发放，而是按照在企业工作的年限来发放。因为日本企业相信，你每工作一年，能力就会多涨一分，所以你的工资也会多增加一些。也就说，你的收入不看贡献，而是看你的资历。这，就是年功序列制。可是，这两个制度听上去也太奇怪了吧。这样不就是限制了人才流动，也限制了竞争吗？因为在二战之后，大量年轻人战死，企业里都没人了，招人特别特别困难。企业为了吸引年轻人，就必须要提供稳定的工作。只要你来，我就保证你一辈子都不会被干掉，而且你待的时间越久，拿的钱就会越多。这样，你就不用担心失业，而且日子也会越来越好。也因为终身雇佣制和年功序列制，社会变得非常稳定。员工之间容易彼此合作，员工和公司之间也彼此忠诚。但在客观上，这样的制度，也造成了日本低欲望社会的一些问题，甚至阻碍了经济的发展。文章主要引用文章《阿米巴在中国搞死了很多公司》原作者：刘润