东园家酒厂的考核指标，广西北海东园家酒在哪

在合浦县城 饭店在客运站旁边 至于厂家就不是很清楚

合浦县

什么档次的酒都有。这个要根据窖藏年份来定的。窖藏十年的是东园孝心酒，窖藏五年的是东园幸福酒，因为窖藏久的话，口感和品质都比较好，所以东园孝心酒要比东园幸福酒高，定位也是高端的。

你问对人了 我是产家那边的人 ， 我有电话 但现在放在家了

生产部门管理人员绩效考核方案一、 目的: 充分发挥管理人员各岗位职能，挖掘每个人的潜在能力，进行工资考核，达到管理出效益之目的。二、考核内容： 1、 日常工作 1.1、 班组会议执行情况记录（记录主要内容） 1.1.1要求班级会议每周至少五次,组级会议每周至少一次 1.2、 人员安排的合理性 1.2.1 是否造成工序瓶颈 1.2.2各岗位是否有闲置人员 1.2.3 机台运作是否正常 1.3、组内生产效率达成情况 1.4、 组内品质状况 1.5、 “5S”工作的执行情况（工作场所） 1.6、安全工作情况 1.6.1 是否按安全操作规程进行 1.6.2 是否存在安全隐患 1.6.3 是否发生安全事故 2、交办事项（组织、沟通、协调能力） 2.1 要求完成时间 2.2 实际完成时间 2.3 是否影响生产进度 3、对待工作的态度 3.1 是否积极主动 3.2 是否认真负责 3.3 当日工作是否完成三、考核办法： 1、交办事项由指定人员追踪记录。 2、日常工作考核月底进行汇总，包括组内人员对各岗位的合理投诉。 3、考核项目作为调薪，现行活动绩效之依据。 4、团队精神，我科产量、质量作为最终考核。

东园家酒是国家卫生部确认的保健食品。采用三十多种动植物药材以小蒸纯米酒经过长时间浸泡后科学精制而成。成品酒金黄色清亮透明，内含多咱对人体有效力的微量元素、二十余种氨基酸和大量还原糖。并且不含有害的甲醇、激素、兴奋剂。广西骨伤医院中医科主治医生黄奕助指出，因为保健酒的原料是白酒，所以适量饮用的话的确可以起到“行气活血”的作用。至于能否有功效，药材采用是关键。“看一款保健酒是否有相关功效，需要具体看它所采用的中药材，如果消费者自己很难分辨，则可以请教相关方面的专家”。同时，保健酒非人人适用，反而还有一些禁忌，比如人参很好，但是因为是温补，气虚和血压高的人吃了反而会适得其反。黄奕助提醒，血压高，大病密集和睡眠不好的人不能饮用保健酒。黄奕助还提出，保健酒生产厂家应该在外包装标签上注明饮用警示，如“本酒不适用于未成年人、孕妇、心血管病人”以及“体弱者、免疫力低下者慎用”等，而大多数保健酒都缺乏这样的消费告知。除可作为喜庆用酒外，还可治疗风湿骨痛、肾虚肾寒、耳鸣尿频、性功能障碍等疾病，对消除疲劳有特效。

东园孝心酒源于广西省北海市合浦县，东园家酒厂生产基地，秘方已有一百多年历史。它是东园家酒新系列产品，原材料是在原有基础上已经升级了，泡制时间也比以前长。东园家酒是合浦三宝之一（第一宝乃合浦珍珠，第二宝海牛）。

绩效考核指标如何确定一直是很多企业头疼的问题，纷纷聘请咨询公司来帮助企业制定企业的绩效考核指标。当咨询公司到达企业之后，通过一系列流程，有模有样为客户提供了套包括公司所有部门和所有岗位的考核指标。并且告诉客户这套考核指标的理论依据，是通过平衡积分卡，将公司的总体的战略分解到公司的各个部门，形成部门的KPI指标，接着再结合公司的流程和岗位说明书，又把这些指标分解到各个部门的各个岗位。　　经过分析之后，各个部门的指标和各个岗位的指标洋洋洒洒几乎都有十多个，客户接到这样的报告，立即被击倒了，忍不住赞叹咨询顾问能干，很快就能够掌握公司的情况，能够给他们制定这么多的考核指标。等咨询顾问离开，他们开始使用公司考核指标的时候，他们才发现原来的那些让他们眼花缭乱的指标其实都没有实用价值，也就是一堆打印了文字的纸而已。究竟如何才能让这些考核指标落实到实处呢？很多咨询顾问都在寻找这样的答案，大家也做了不少的尝试，最终发现客户的考核指标并不是由咨询顾问制定的，而是由我们的客户选定的。　　各个部门和各个岗位的考核指标库需要建立。咨询顾问最拿手的就是能够根据客户的基本情况为客户提供一整套齐全的考核指标库，这个指标库的内容广泛，不但包括从公司战略层面分解的KPI指标，而且包括部门的职责和工作流程。不过咨询顾问虽然为客户制定了部门职责和工作流程，但是毕竟客户没有在这些岗位上真正工作过，对于工作中的重点，工作中经常出现的问题，工作中会遇到的扯皮的问题，工作中需要加强的环节等等。　　虽然有了解，但是并没有整体在这些部门所带着的部门的负责人和员工了解更加透彻，所以我建议，可以通过两者相结合的方式，有咨询顾问牵头整理出部门和岗位的考核指标库，在组织各个部门的所以成员一起讨论当前的工作重点和经常出现的问题点，多方面一起提取考核指标，并且通过当场分析，探讨各个指标的考核标准。对于需要统计、计算的KPI指标，咨询顾问可以向各个部门的负责人提供指标数据测算的方式，并指导他们如何进行运算，对于那些GS指标，可以协助各个部门的负责人解释各个指标需要注意的要点。通过一番激烈的讨论，使得各个岗位人员更加清楚本岗位的工作重点，了解自己的工作目标，同时各个部门的负责人也了解到考核指标的计算提取方式，也能够在咨询顾问离开公司的时候能够自己为不能提取和计算指标。　　咨询顾问在与客户讨论的过程当中，可以让客户的人力资源部门参与到其中，因为他们在咨询顾问离开公司的时候就要开始接管考核这一块。绩效考核各个指标的确定一定要从群众中来，再到群众中去，否则只是上级的强行灌输是不能够让他们真正理解和接受的，只有让他们参与进来，才能够让他们更好的接受咨询顾问的思想，让公司的考核落到实处。

第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。第三、绩效特徵分析。可以使用图示标出各指标要素的绩效特徵，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然後根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最後确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询顾问，徵求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核後修订。根据考核及考核结果应用之後的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。第三、绩效特徵分析。可以使用图示标出各指标要素的绩效特徵，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然後根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最後确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询顾问，徵求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核後修订。根据考核及考核结果应用之後的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。

连乘积法

一、相对评价法 （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。 二、绝对评价法 （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 （3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 （4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 三、描述法 （1）全视角考核法 全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 （2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。 绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。 四、目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的kpi考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。 考核指标的smart原则 s：(specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； m：(measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； a：(attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； r：(relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； t：(time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。 从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。 目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。 目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。 通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。 常见的指标 销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率） 采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本） 管理成本（运营成本节约率） 营销成本（费销比） 人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比） 税务成本（节税率、税销比） 商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化） 生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订） 组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估） 业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

摘要：供电企业实行分台区管理,台区供电量、台区售电量、台区低压线损率成为非常重要的考核指标。本文就影响低压统计线损的各种因素，结合实际工作中遇到的问题进行了分项阐述并给予了相应的对策分析。内容包括影响统计供电量的考核表计量装置部分，影响统计售电量的计量表装置部分以及用电MIS的维护管理，磁卡表的管理，还有极大影响售电量的窃电行为。通过列举实际工作中配电低压台区中存在的问题，提出了解决各种问题的基本对策，为在配网低压380/220V中实行分台区管理，提高考核指标达标率指明了一些大众化的症结所在和解决途径。供电企业实行分台区管理，建立科学的考核激励机制，实现责任到人、考核到人，有利于打破长期以来形成的“人管人”的局面，对于提高工作效率和服务水平，树立国家电网“优质、方便、规范、真诚”的服务形象，实现建设“一强三优”现代公司的战略目标具有重要的意义。但是,在目前配网低压380V/220V系统除部分新小区由载波抄表外，其余完全由人工抄表的落后条件下,对于综合线损率(供电量-售电量)/供电量×100%结果的正确分析和把握上,却不能仅仅用结果与线损实际考核指标简单对比而进行奖惩,而是应该对整个过程及设备进行分析并加以改进，才能使线损考核真正达到考核目的，促进台区管理的进步。其过程应包括现场手抄考核表计、现场手抄用户计量表计、用户计量装置、考核表计量装置以及抄表不同期等。现仅就实际工作中遇到的问题加以分析和阐述。 A在计算实际台区综合线损时，发现某些台区的线损率一直为负值，所以当即考虑是否考核表计量装置出现问题。在对考核表校验、CT校验处理过程中发现，有考核表误差为负值，超过误差范围，CT误差为负值，超过误差范围，以致计量供电量小于实际供电量，也小于售电量，出现线损为负值的情况。B在某些情况下，也应考虑到是考核表计量装置不准问题。线损率为正值，也可校验考核表和CT的正误差是否超差，即考核表走得快。如果超差，也就找到了线损不合格的原因所在。在排除以下几点所列项目后，如果线损率仍不合格，基本上更是可以确定为考核表问题，由于考核表走得快，使得统计供电量虚高，造成统计线损率过高。除了误差超差，还有一种情况，就是CT接线错误，穿芯匝数不对。多穿或者少穿，会使供电量多计或者少计,从而影响线损的计算。所以，在台区普查过程中，应首先校验考核表及其CT，以排除考核表计量装置的问题。当发现考核表和CT误差超差的情况下，应立即更换考核表和CT；在CT接线错误的情况下，应立即更正接线。这些问题得到及时处理，才会使线损考核有一个准确的衡量点。 在按照台区线损率检查台区过程当中，发现用户计量装置少计电量情况比较多。穿芯CT所穿匝数不正确，多穿或者少穿，相应多计或少计电量。CT错接所造成的电量差错部分，会明显造成售电量或高或低,以致于线损率或正或负,达不到考核标准。另外，计量表计本身误差超差也会造成少计或者多计电量，计量表计本身故障、停走，会使抄见电量较少。这些情况存在，会使售电量统计失准，影响线损的正确计算。当用户计量装置出现问题，应及时更正。对于CT接线错误，可以较为明显被发现，能够实现得到及时处理。但是，当用户表计误差超差，却不能及时被发现，所以应定期做好现场校验工作并按照轮换周期及时轮换，不让计量表计超期服役。 在台区线损考核过程中，由于售电量太少而使线损不合格的情况，基于用户窃电行为的原因占有相当大的比重。由于历史原因，许多表计安装在户内，给个别用户的窃电行为提供了可能条件。另外，由于进行了“一户一表”改造，对比合表供电，供电企业也相应承担了个别户的窃电风险。售电量由于用户窃电原因急剧减少,窃电方式多种多样，私拉乱接、无表用电更是显示了窃电者的猖獗。窃电者利用计量装置的基本原理采用失压法、失流法等进行窃电，在抄表人员的抄表周期间隔动作。更有人利用低压电缆埋入地下部分、电表进线分接箱进行隐形窃电，不易察觉。还有一部分职工由于素质低，对自己约束不严，为自己或者他人进行窃电，此种谋私利的行为严重影响了一些台区的售电量，损害了供电企业的利益。对于窃电现象，一直是困扰营销管理者的问题之一。传统解决方式是靠用户举报和进行定期不定期稽查。在实际工作中，将户内表外移，加装防窃电表箱、给表箱加防盗锁等不失为是一种切实可行的好办法。另外，还可借助于一些先进科技工具，在现场通过实时比较低压供电总电量与用户端用电量的差距发现用户的窃电行为，及时制止窃电行为并给予处罚。在计算线损相对准确的情况下，还可以对线损率大的台区有目的、有重点的进行用电稽查。 配网低压用户档案资料建在用电MIS里，由于各种原因，存在着MIS里的资料与实际变台所带户数不相符的情况，包括MIS里的户数比实际变台所带户数多或者少两种情况。这样就使按变台统计出来的售电量不正确，影响计算线损的准确率。此种情况必须让MIS里的资料与实际相符合。通过配网低压普查摸排，将用电MIS里的每一变台资料更改为与实际变台所带户数一致。在配网低压进行线路切改时，用电MIS必须及时更改。新建变台的用户资料必须准确，为以后的线损计算打好基础。MIS的维护工作应及时、准确，使得按公用变台统计出的售电量准确可靠。 在基础资料全部准确的情况下,线损仍旧不合格,可考虑是抄表不同期的问题。考核表比计量表早抄一天，供电量相对就比售电量少计一天的电量；考核表比计量表晚抄一天，供电量相对比售电量多计一天的电量。考核表与用户计量表由不同人员进行抄表，无论是谁不按抄表例日抄表都会使供电量与售电量不一致，造成统计线损电量增大，使计算线损不合格。此种情况的解决办法是严格抄表例日，不准随意变更。也可考虑考核表与计量表由同一人抄表，保证抄表的同期性。但是，应采取抽查或者跟踪考核表抄录情况等方式进行监督，使台区考核不参加人为更改因素。 抄表不到位、估抄、漏抄行为，在统计线损电量时会使一些台区的售电量时有波动。少估、漏抄使抄见电量偏少，多估、累计抄表会使抄见电量偏高。一些零度户并不是真正意义上的零度，常见有四种情况：表计确实是零度，用户没有用电；表计已经走字，抄表员漏抄；表计本身故障停走；用户有窃电行为。这种不是真正意义上的零度户会造成抄见电量偏低。实抄率和零度户的影响售电量的统计，增大了计算线损率。对于抄表实抄率，应加强对抄表员的管理，严格按照营业管理条理进行监督和考核。对于零度户，应进行彻查，对于抄表员漏抄问题，进行严查严惩；对于窃电者，按照有关规定进行处理；对于故障表，应及时更换，并根据具体情况追收电量。实抄率和零度户应实行制度化管理，经常进行定期不定期的检查，以便发现问题。 磁卡表一度解决了供电企业的抄表、电费回收问题，但是，在进行台区管理的今天，却给线损的计算带来很大的麻烦。由于是预售电量，使得供电单位无法查明当月或者考核期内实际的用电量。用户购电没有周期性，售电量就无法正确计算，如果采用用户大概的用电平均值进行计算，又使得实际计算出的线损不准确，线损考核变的并不严谨。另外，由于是预售，没有人考核用户到底买过多少电，对用户用电情况不了解，对用户窃电的稽查没有目的性，用户之间的互相监督也没有了。这对营业管理无疑是一个较大的考验，具体到台区考核，更是极大的影响着售电量的统计。对于磁卡表其实并没有太好的解决方案,现实可行的就是按照台区抄表例日,每月抄录每一块磁卡表的当月用电量,实现售电量的可算。同时，通过对磁卡表的抄录，也会对居民用电情况相对比较了解，尤其是对零度户能够切实掌握真实情况，是真正没有用电，还是在进行窃电，或者是磁卡表本身质量问题。配网低压分台区考核，是加强营销管理的重要举措，在实际工作中会遇到各种各样的问题，但是只要我们结合配网低压普查工作，针对涉及台区线损问题进行合理整改，台区线损达标率就会越来越高，进而提高供电企业的管理水平和经济效益。