疫情之中，人心惶惶，很多经销商面对较大的库存压力和资金压力，本来面对不确定的市场前景就信心不足，疫情加码一下降到冰点，身心压力和包袱陡然增大。
在疫情和灾难面前，虽然压力直线升高，但信心比黄金更重要，不仅要给自己信心，更要给下游合作伙伴、员工乃至上游企业信心，这样才能为疫情过后的去库存打下坚实的基础。
坚定自己的决心
酒水行业竞争日趋激烈，对于传统经销商群体来说，每一天都存在风险和压力。可以说风险和压力将成为常态。
本次的疫情困难是所有经销商同行共同面对的，疫情爆发只是一个个例现象，坚信自己只要理清思路，方法一定比困难多。
中国的商贸企业小则三五人，多则上千人，企业如果垮了，员工将面临失业的风险。所以为了跟自己打拼的员工和员工背后的家庭，我们作为团队领头羊，也需要坚定决心，挺过难关。
树立合作伙伴信心
下游合作伙伴是经销商生存和发展的关键，更是经销商核心优势资源的集中体现。安抚好下游合作伙伴的情绪尤为重要。
在疫情之中，尽可能通过远程方式与下游合作伙伴沟通，通过自己所了解的疫情信息、行业信息以及疫情后如何做动销的思路和方法为他们解决实际问题，兑现承诺、说明困难、共渡难关。让下游合作伙伴特别是核心合作伙伴了解情况，减少一些后顾之忧。
凝聚团队人心
建立疫情期间专项委员会，一方面随时关注员工身体健康、情绪状况，让员工安心避疫。一方面重新确立全年营销计划，尽快拿出全年去库存，强动销的方法和思路，并针对性的进行分工、协同及任务分解。让团队在防疫期间不懈怠、有思考、状态足，一旦疫情结束，可以全身心快速进入角色。
交互上游展现诚心
此次疫情所带来的影响是全面的。负责任的酒企定会对经销商群体有所帮扶，经销商也要全力配合厂家做好市场稳定工作。
真心换真情，多与企业厂家负责人沟通现状，交流思路和后续办法，争取更多的厂家资源，为下一步库存消化带来更多政策补贴空间和支持。
联合抱团，消化库存
经销商库存压力大，造成现金流不可预期。这主要是聚饮消费的断档造成的分销出货的减少或停滞。经销商库存消化，与其说是减少退库，倒不如说是增加疫情中和疫情后的动销和出货途径，更加符合实际。从而降低单一传统渠道带来的不可控风险。
疫情过后的消费者动销问题与多渠道分化，是消化库存的重点。
与区域O2O平台或外卖配送平台合作，增加家庭消费到达率
本次疫情让所有人都主动或被动地在家隔离或避疫，移动互联平台成为家庭购物的主要途径。可以预见，互联网平台在2020年将会更上层楼，消费比重会进一步增大，从而进一步分割传统烟酒店的零售份额。
经销商可以在疫情中和疫情后，与当地O2O平台或外卖配送平台合作，作为增加家庭消费到达率的一个重要途径，作为传统销售渠道的一个重要的补充。
与社区门店、便利终端和生鲜终端平台合作，增加到户几率
以前，我们重点关注聚饮场所以及聚饮场所周边的专业烟酒店。此次疫情过程中，我们发现，社区终端店的价值被放大。
笔者早在3年前就在深度研究社区终端的组织与营销模式，帮助很多酒企取得了骄人的成绩。笔者认为，市场发展的本质是对于“销售”资源与购买“用户”的抢夺。未来，经销商群体需要从重点关注聚饮消费向兼顾关注社区化群体消费转移。
构建以人群数量为单位的社区化营销体系，即可同时完成对于“用户与渠道”双重核心销售资源的抢夺。“社区+门店+核心人组织+系统化公关”即为销售最短链条的构建，建立直达消费C端(居住社区的消费者)的引导消费，并将B端(店老板)有效地进行组织化链接与资源互利。这是未来经销商进行社区化系统营销需要长期构建的核心命题。
借助社会团体资源，会员之间补缺补差，资源互补。
目前看，一定规模量级的经销商群体，在当地大多都自发加入了区域的社会团体，如协会，商会等。遭遇此次疫情，造成库存积压，经销商应积极通过协会、商会，主动与各会员单位沟通联系，共同探讨、相互扶持，减少库存积压带来的现金流风险。
利用新媒体资源，加强线上活动力度，提供更多元服务
在家避疫，所有人与外界联系主要通过电话或微信。在疫情之中和之后，经销商要重点利用新媒体资源、微信等工具进行线上活动推广，频次要高，样式要多。并辅助产品宣传与促销，通过电话订购方式，提供送货上门服务。
同时，制作好统一的产品电子宣传单或H5，发动企业员工、下游合作伙伴、亲朋好友进行朋友圈推广，增加销售机会。
联合区域商业终端，形成命运共同体，共同对抗风险
经销商的分销合作模式多数是甲方与乙方的关系，共同面对风险的关系比较脆弱。通过本次疫情，给每个经销商都敲响了警钟，经销商群体应该更多思考如何与下游客户采取何种合作方式，才能互利共赢并能共同对抗风险。
当下，经销商应将商业分销终端纳入到一体化的合作、分利机制中，将下游客户变成真正意义上的“合作伙伴”。通过让利、联营、共享收益、培训学习平台等方式形成“1+N”联盟，抱团取暖，分散风险，互补短板。
迎合趋势，调整架构
本次新冠疫情对于聚饮消费双重冲击只是一次性的个例现象，随着疫情拐点的到来，影响将逐步减弱。但不可避免地对每个人的消费心理和消费习惯会带来一定程度的影响。
经销商应重点关注本次疫情对消费心理带来的影响和消费趋势的变化，结合趋势所体现的需求偏好，从经营结构层面进行适应性调整，为后期企业经营提供新的经营方向或新的利润增长点。
酒水消费市场主流价位下移带来档位结构的调整。
本次新冠疫情让中国经济进一步下行风险增大，整体企业运营的不景气必然会带来消费购买能力的减弱。以前我们重点关注的是聚饮市场，随着消聚饮费理性进一步加强，消费需求从身份、面子角度将进一步向性价比、实惠型转移。
可以预见，酒水消费结构主体将200元以下档位转移，高档价位产品市场容量将会有一定比例缩水。对于经销商来说，应在库存消化过程中，同步重点进行产品结构合理调整，把精力放在200元以下档位产品的选择和动销上。
从关注大众需求向兼顾个性需求转移
从长期看，聚饮消费的频次将恢复正常，传统常规产品迎来新的发展可以预期，家庭消费的个性需求也将进一步凸显。对于中国酒水消费来说，小包装、个性化产品定制将成为个性需求的重点方向。
经销商在后期进行产品结构调整，配合社区营销系统的构建与打造时，选择合适的产品配称显得尤为必要。经销商在选择产品时，适当考虑品相较好的小包装产品以及小批量个性化定制产品进行品项结构搭配。
健康酒水品类将出现新一波增长
本次冠状病毒疫情，促使很多的“社会人”变成了“家庭人”，让忙于应酬的酒水消费主力军真正回归家庭，成了父母的儿子、妻子的老公，孩子的爸爸。从而有了真正意义上的家人之间的沟通、感知和相互理解。
可以预见，经过此次疫情洗礼，国人的健康意识会进一步加强，对于酒水品类来说，带有健康属性的酱香型品类仍会持续放大市场热度，葡萄酒(红酒)、保健酒、养生酒也将成为消费需求的重要品类。
未来，有品牌背书和品质保证的酱香型白酒、葡萄酒和保健酒将出现异军突起的黑马。这要求经销商在后期进行产品结构调整时，需要重点考虑健康酒水品类的多样性，形成组合品类结构，减少单一品类的营销推广局限性。
患难见真情，灾难现情怀，透过疫情选品牌
在灾难来临时，社会责任感能有效体现一个品牌的价值观和情怀。一个具有高度社会责任感的企业和品牌，一定值得经销商信赖和追随。
通过本次疫情，经销商可以重点关注一下为武汉提供捐助的上游酒水企业，如果未来有合适的合作机会，一定不要错过。同时，本次疫情给经销商群体带来现实性经营困境，那些愿意站在经销商角度设身处地出谋划策、提供支持的上游企业，同样值得经销商去长久合作，让“厂商一体化”变成实实在在的行动，而不是口号。
机制调整，服务为王
中国酒水传统经销商，很多不是靠网络资源优势去实现与上游企业的对接，而是依靠主流厂家品牌背书进行自上而下的网络构建的。
在这样的发展过程中，经销商服务意识严重不足。在不可控的疫情灾难来临时，分销和终端出货受阻，合作关系就变得异常脆弱。
经销商作为上游厂家和分销商、消费者之间的中间环节，起到承上启下的作用，本质上是服务创造收益，而不应是产品差价获得收益。与其说网络资源是经销商的核心优势，不如说拥有健全的服务体系是经销商生存和发展的根本，是获得上游厂家青睐的关键。
如何构建团队的客户服务意识、如何为分销商、终端乃至消费者提供愉悦、舒适的服务体验是未来经销商保持可持续发展的催化剂和动力，通过此次疫情，经销商企业可以在既有的组织结构与业务结构中完成新一轮的“进化提升”。
打造团队的客户服务意识
对于经销商团队来说，客户服务不是简单的客户客情维系，更不是客户订单处理的及时性，而是要培养所有团队员工刻到骨子里的客户服务意识。客户服务意识培养，需要从机制、部门设置、考核等几个方面综合贯彻和落实执行。
第一，团队机制层面，需要企业团队内部构建客户服务手册，让每一位团队成员明确服务客户才能带来收益;
第二、建立专门的客户服务部门，作为专业售后服务后勤部门，协助一线业务人员做好客户服务;
第三，树立贯彻“服务做得好，结果自然好”的销售心态，变销售导向为客户服务导向，并有专门人员进行督导考核。
构建愉悦的客户服务体验
愉悦的客户服务体验体现在客户服务细节当中。做好客户服务细节的把控，首先，要做好对于客户全方位信息的收集和整理，并针对性分析，列出客户服务的重点方向。
其次，按客户类别建立客户服务标准和规范，不同的客户关注点进行对应的服务内容设计，让客户感受服务的唯一性和针对性。
最后，落实到行动中，让客户在合作过程中真切感受到服务的暖心，从而实现可持续合作或消费。
总体来说，愉悦的客户服务体验不是一蹴而就的，需要经过一个长时间的实践和总结，形成企业自身的相对独特的客户服务特色，逐渐成为经销商企业文化的灵魂。
新冠疫情虽然只是一次个例事件，但对经销商造成现实性经营困境压力是毋庸置疑的。面对疫情，广大经销商群体需要树立信心，梳理思路、多途径消化库存，同时适应消费趋势，合理调整产品结构，系统化构建和打造客户服务体系。
危机与机遇同存，疫情很快就会过去，半年的时间是修正经营方向、优化业务结构、联合商业资源、提升组织动能、选拔任用干部等内外部升级的最佳时机。抓住机遇，迎接新的发展。
