贵州茅台酒厂人力资源战略规划，我有一瓶贵州茅台酒红瓷瓶的红盖500ml地方国营茅台酒厂

估价一万五,建议送拍卖行参拍.

假的！87年没有地方国营茅台了

茅台没有红瓶的

赖茅酒独产于中国贵州省遵义市仁怀市茅台镇，是茅台系列酒之一，更是茅台"133战略"中着力创建的全国性战略单品 。正宗的酱香型白酒，特别正宗，闻着很淡雅，入喉也比较顺滑，不会让人觉得很冲，而且越喝越香。

不是茅台，只不过是茅台镇所产的酒

这还用问，当然是找茅台黔坤酒了深圳市黔坤酒业有限公司是贵州茅台酒厂集团兼香型白酒战略合作伙伴。是茅台黔坤酒的唯一合法运营商。黔坤公司自成立以来，一直秉承以客户为中心的经营理念，全面经营投资高档白酒品牌。有着简洁高效、持续发展、长效经营的战略；高速扩张渠道资源，高品味、高品质的优势。

首先明确人力资源战略规划的定义：企业对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。然后再看看企业战略规划的流程（为本人自己总结的哈，将就看了，大致是这样的）： 对比可得出人力资源规划的流程：当然，这只是基于教科书的战略规划的逻辑流程。如果要将公司或者集团的内部组织机构或岗位加进去，则涉及物理流程细化，需要根据不同的公司/集团进行设计。

联系我，给你发一份例子过去

的

贵州茅台酒是国酒。之所以被选为国酒，不光是它的酒好，还有一个重要的原因就是贵州茅台酒就只有贵州省茅台镇这个地方能够生产出来。其他地方是无法生产出来的。贵州茅台酒在去年最多的争议就是“入奢”的问题。而且价格也是一路的飞涨。但是贵州茅台酒一直都在宣言就是要做老百姓喝得起的酒。 现在在贵州有一家电子商务网站，叫茅台镇美酒商城，他们那就有茅台酒的相关信息，

酿造高品位的生活

企业文化理念 使 命 —— 酿造高品位的生活 愿 景 —— 健康永远 国酒永恒 核心价值观 —— 天贵人和 厚德致远 企业精神 —— 爱我茅台 为国争光 核心竞争力 —— 工艺 环境 品牌 品质 文化 经营理念 —— 稳健经营 持续成长 光大民族品牌 质量理念—— 崇本守道 坚守工艺 贮足陈酿 不卖新酒 营销理念 —— 坚持八个营销 追求和谐共赢 服务理念 —— 行动换取心动 超值体现价值 领导理念—— 务本兴业 正德树人 人才理念 —— 以才兴企 人企共进

武汉九州方圆教育人力资源培训中心竭诚为您服务以下答复仅供参考：1.人力资源战略是根据组织的发展战略、目标以及组织内外环境变化，对组织人员的供需状况进行预测，并制定相应的管理政策与措施，为企业提供符合质量和数量要求的人力资源，以保证组织目标顺利实现的管理过程。人力资源规划（又称人力资源计划HR Planning ，简记HRP），是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。它是人力资源管理的重要部分和重要领域，其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。2.管理的核心是人，一切管理活动都是围绕人进行的（包括时间、财务、物流、生产、销售等等）人力资源相对于其他资源而言具有很大的增殖性、主动性，掌握了人才就掌握了制胜的关键因素。企业的战略规划及发展都必须以人力资源为核心展开，只有站在一定的战略高度，根据组织的目标和需要，对所属的人进行合理的配置和运用，才能达到预想的效果。3.人力资源管理是企业竞争优势的源泉。企业的竞争优势是企业在激烈的市场竞争中制胜的法宝,企业拥有竞争优势,才能力克群雄,使自己立于不败之地。但并非企业所有资源、知识和能力都能形成竞争优势,要形成竞争优势,必须满足以下几个方面的条件,即资源的异质性。我们根据资源异质性的特点对人力资源进行分析。一是必须要有价值， 二是必须是稀有资源，三是不可模仿性，四是不可替代性。通过竞争动力学分析方法得知,企业的竞争优势取决于企业的质量和企业竞争行为的速度。其中,企业的质量包括企业规模、技术创新、人力资源和产品质量。竞争速度又包括战略决策速度、战略实施速度和对市场的反应速度。于是,高效的人力资源管理将直接决定着企业的竞争优势。 因此,从某种程度上说企业竞争优势的根基在于企业人力资源的开发。对人力资源的开发在很大程度上已成为企业成功与否的关键。 综上所述，企业应当把自身的人力资源管理提升到战略的高度,发展以战略为导向的人力资源管理,努力通过创造成本领先和产品差异,最终实现企业竞争优势的提升。

企业转型期人力资源的战略规划必须解决好四个方面的思维、实践和方法问题：1. 基本定位问题。 要建立一个有效的战略人力资源体系，首先必须建立“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为焦点”的战略理念。具体来讲，要解决好三个方面的问题：　　1)对企业战略进行系统透彻的解读。战略转型过程中，战略意图、商业模式、核心能力、竞争定位和战略组合等因素都可能发生变化，这些变化不是仅仅从平衡计分卡的指标中就能够理解的，HR管理团队必须要对企业战略方针、经营理念、核心能力和战略目标要求进行深入理解；澄清竞争定位和业务战略，包括市场定位、价值主张、价值链和业务模式，企业战略对各业务和职能部门、对各级员工队伍能力、HR管理机制与管理举措的要求，明确企业战略转型对HR的要求；　　2)对各业务及价值链进行深入了解。战略的转型与实施成功，核心是市场定位、价值主张、价值链和业务模式的成功转变与实施。因此，转型企业的人力资源工作只有对各个业务板块、各条价值链和业务成功要素提供了有力支撑，才能够对企业的转型变革提供支撑和推动。尽管多数HR们对于市场竞争、价值链和业务模式比较陌生，这方面的知识、技能比较欠缺，但是，要想使得人力资源规划工作真正发挥作用，HR们必须深入到业务部门，与业务主管们共同探讨、深入理解各模块价值链的要求；　　3)对价值观念、员工行为做深入理解。战略的转型、组织的变革，本质上是企业员工行为的改变。企业转型变革过程，实质上是全体员工按照战略要求、组织要求、文化要求对自己的行为进行协同转变，是自己的行为与转型要求协同一致的过程。因此，HR们在理解战略、理解业务的同时，还必须深入理解战略转型对员工行为提出哪些转变要求，尤其是对各级管理者、骨干员工的行为转变提出了哪些要求。因此，通常要明确企业的“行为战略”，要根据行为战略、业务战略的共同要求，建立落实战略意图、业务模式，同时也保证经营理念、核心观念、行为协同的人力资源规划；（相关的具体内容可参照文章——行为战略如何推动战略转型执行力提升）2.关键思路问题。　　成功建立支撑转型战略的人力资源战略，不能够盲目借鉴、甚至模仿所谓标杆企业的成功做法。企业决策者和HR们必须对建立战略人力资源这项工作的整个过程有一个清晰的思路，要紧密围绕本企业的客观实际和战略理念、业务模式、资源状况的要求，在确保队伍能力支撑、员工行为有效的基础上进行战略人力资源的规划工作，其中，队伍能力和员工行为是人力资源工作与企业战略有效协同的关键界面，行为战略和能力地图的质量决定了整个体系的作用。3.核心要素问题。　　人力资源工作，本质上是要解决为企业提供一致有战斗力的队伍，并通过大家协同有效的行为让目标变成业绩的问题。因此，有效的战略人力资源规划必须解决好以下三个方面的问题：　　1)明确做什么事、需要什么能力。这是人力资源战略的基本出发点，也是需要企业战略制定过程中必须首先关注的关键界面。事实上，很多企业的转型失败，就是由于转型方案过于完美、与队伍能力实际脱节，自己的队伍能力无法承受导致的。因此，只有解决好这个关键界面问题，人力资源工作才能够与企业战略转型建立有效的互动和协同支撑。　　2)明确用什么人、如何组建队伍。不同的企业，有不同的经营理念、有不同的客观现状，因此，在保证队伍能力、行为有效的前提下，必须根据企业理念和资源特点建立适合自身需求的队伍规模、队伍结构、成本结构等的员工队伍，必须是企业定制的，盲目最求高标准和低成本的做做法是很难成功的。　　3)明确怎么用好人、构建什么制度。有队伍不等于有能力、不等于能出业绩，因此，必须按照战略转型要求和目前的主要差距，制定确保员工能力有效发挥和持续提升的HR机制与制度，并制定相应的实施路线和工作举措，确保员工行为与战略目标、组织系统的协同互动，保障转型战略的实现。4.基本流程问题。　　整个HR规划围绕“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为焦点”的基本原则，以企业的愿景使命、经营战略为基础起点，以“企业双战略模式”为基本思考框架，分五个步骤建立能够推动企业战略转型、组织变革的人力资源战略体系：　　1.澄清公司战略体系　　2.澄清行为战略体系　　3.规划员工能力体系　　4.规划组织制度体系　　5.规划具体实施举措　　“双战略模型”与“战略工作坊”的运用。对于传统HR管理者来讲，我们很少能够真正从企业发展战略、业务战略的角度理解企业对HR的要求，更缺乏一个有效的管理模型、方法体系帮助企业建立战略导向的HR管理体系。在整个人力资源战略体系的建立过程中，“企业双战略模型”和战略工作坊等方法工具的的引入，可以给企业决策层和HR们提供一个有效的沟通平台和方法框架，大大提升了人力资源战略制定的进程和质量。　　在整个过程中，“双战略模型”与“战略工作坊”的结合，从企业战略、员工行为、组织体系、文化体系、领导体系协同互动的角度，为决策者和HR管理者提供了一个将企业战略目标、核心竞争优势、关键成功要素、关键战略举措的要求，转化为对人力资源战略和管理举措要求的沟通平台，为战略人力资源体系的建立提供了一个明确的蓝图；同时，也为企业业务转型、员工行为转变提供了一个持续优化的管理平台，使企业真正能够将战略转型要求有效地转化为各级管理者和员工的日常行动，并融入“选、用、育、留”各个环节的基础流程和日常管理活动。更多问题欢迎追问，或者联系瑞方人力