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印商网简介印商网是深圳市前海同心未来印刷供应链管理有限公司旗下的电商云服务平台。www.pbn123.com印商网是一家专注于丝印特印行业，以利他、共赢为目的，采用供应链核心技术打造而成的独具魅力的新型O2O平台，于2014年在深圳前海自贸区注册成立。 印商网利用互联网，手机客户端以及结合全国近300家子公司实现了线上，线下就近配送的便捷模式。核心团队印商网拥有强大核心团队，主要来自阿里巴巴、美的、尚元朝等知名企业的高管，以及深圳蓝海教育科技研究院、深圳科技专家委员会资深专家。印商网将为全国600多个城市，近100万丝印特印行业从业人员，提供便捷一站式采购与配送、技术支持、人力输出以及金融服务。理念PHILOSOPHY印商网以“帮助行业从业人员赚钱变得简单”为使命，秉承“资源共享，合作共赢”为经营理念，携手业界精英，共创共赢的事业格局。

如果厂家的生产手续确实是合法有效的，你可以凭此向工商管理部门申请取消处罚。如果此手续为非合法的，你可以凭此和工商的处罚决定，向供货商或厂家追索相关损失。建议你不要自己去与工商管理部门交涉，直接把问题交给厂家，让他们去处理，毕竟问题商品是他们生产的，他们是最源头。

合作协议甲方：乙方：为了促进双方的共同发展，甲乙双方本着诚实守信、互惠互利的原则，经双方友好协商，达成如下协议：一、 合作的方式及条件1、 甲方提供给乙方的产品以代销形式销售。2、 乙方需免费提供产品陈列处陈列甲方商品。3、 甲乙双方应提供相关有效证件。二、双方责任及利益分配1、甲方提供给乙方的产品需保证产品质量。2、甲方提供给乙方的产品，经乙方验收确认后，如乙方在销售过程中造成人为损坏等原因，由乙方负责并按进价赔偿甲方。3、乙方应积极宣传、推销甲方产品，根据市场需求须及时向甲方反馈信息。4、乙方必须按甲方的报价销售，不经甲方同意不得擅自提降价销售。 三、结算方式口、现金结算 口、帐期 天结算 口、实销实结四、合同协议终止经双方友好协商终止合作，乙方清点余货退给甲方并结清余款。五、本协议有效期一年，自双方代表签字之日起生效。从＿＿＿＿年＿＿月＿＿日至＿＿＿＿年＿＿月＿＿日止。 六、 本协议到期后，双方均未提出终止协议要求的，视作均同意继续合作，本协议继续有效，可不另续约，有效期延长一年。七、 本协议在执行过程中，双方需要补充、变更的，可订立补充协议，以变更的补充协议为准，并具有法律效力。八、本协议一式贰份，甲乙双方各持一份，具有同等法律效力。甲方： 乙方：代表人签字：（盖章） 代表人签字：（盖章） 联系电话： 联系电话：年 月 日 年 月 日

基于战略采购视角的供应商关系管理研究 一、战略采购的重要性 随着经济全球化程度的日渐深化、信息技术应用的日益普及以及技术更替周期逐渐缩短，企业面临着更加复杂的外部环境和竞争日趋激烈的市场格局。越来越多的企业将自己有限的资源和能力聚焦在能够体现企业核心竞争力的领域，对非核心业务进行外包或从外部采购；再加上产品的极大丰富和顾客需求的多样化，极大地推动了生产方式的变革。相应地，采购行为也随之变化，因此采购也就需要提升到企业战略的高度来研究。 （一）采购职能的转变 一直以来，采购都被当作是企业的一项常规业务职能，其终极目标是尽可能给企业买到廉价物资。20世纪60年代中期，著名的采购研究领域的专家Henderson( 1975)通过企业调研得出，采购仍然是一项被企业实践领域忽略的职能。因为许多企业的管理人员认为，采购与企业经营中许多其他问题相比，并不是一个亟需重点关注的问题。这些管理人员并不认为一个企业靠提升采购职能的管理效率就可以增强企业的竞争力。这一观点也得到Awwer( 1974)研究的支持，采购在企业经营实践当中被认为没有发挥积极的作用。基于上述分析，到20世纪80年代，采购还是企业的一项常规业务职能。管理人员对供应商的重要性和采购流程实现公司战略目标的认识持续增加。供应商重要性的转变是多个因素作用于行业的结果，其中，控制单位成本的需要和降低整体获取成本的需要（即对采购成本的控制）发挥了重要作用( Monczka et al，2003)。Bowersox在《供应链物流管理》一书中提到采购重要性提高的一个重要原因就是采购的高额成本和通过战略管理方法降低采购成本的巨大潜力（Bowersox，2001）。采购成本占收入的很大比重，因此，采购是企业增加利润的重要方面。 （二）战略采购的基本思想 国外最先意识到采购的战略要意应该是在市场营销领域，特别是对工业企业采购行为进行深入研究时，这一表现更为突出0 1973年- 1974年的石油危机及其相关原材料的短缺使人们意识到了采购的重要性，尽管如此，企业的高管人员及采购专家却没有做出提升采购在公司战略层面重要性的努力；之后波特在其构筑的产业竞争力分析——五力模型中，认为供应商和购买者是五力中的两个重要因素，随后，这一领域（供应一购买）即成为战略研究的主流；采购在公司战略层面中的重要性得到了人们的重新认识，尽管有很多研究表明，将采购纳入战略层面可以带来很大的收益，但是业界却直到20世纪80年代才有显著的绩效表现。中国学者沈小静指出，生产企业的采购成本一般要占到企业销售成本的60% - 70%。据国家经贸委2003年发布的数据，若我国国有大中型企业每年降低采购成本2% -3%，即可增加效益500多亿元人民币，相当于1999年国有工业企业实现利润的总和（沈小静，2004）。供应商是企业进行采购活动的对象，直接关系着企业的采购成本。与供应商的密切合作能快速降低单位成本和实现长期的高质量和低成本( Larson，1994)。Kraljic( 1983)提出，为了确保具有战略意义的关键物资和零配件的长期可得性，企业必须重视供应管理的有效性。换而言之，对于关键物资的采购，企业必须要提到战略的高度去认识。Kraljic根据采购物资的市场供应风险以及采购物资对产成品的价值贡献，将采购物资划分为四类，即战略物资、瓶颈物资、杠杆物资和一般物资。根据每一种类型物资的作用，需要对应不同的采购方式。 二、基于战略采购视角的供应商关系 尽管学术界和实践领域都意识到供应商的重要作用，但并不是所有的供应商都同等重要。基于采购物资类型的不同，需要与供应商建立差异化的合作关系。而供应商细分又是建立正确供需关系的前提和基础，只有在供应商分类的基础上，企业才能根据供应商的不同情况实施不同的管理策略。 （一）基于战略采购视角的供应商关系分类 虽然许多学者都论述采购职能的战略重要性，但实际上，到1990年代之前供应商关系管理并没有具体的进展。Bensaou( 1999)依据生产商和供应商依据产品技术的复杂度以及合格供应商的可得性在供需关系维系方面的投入，归纳了四种类型的供需关系，即市场交易型、生产商被挟持型、供应商被挟持型和战略合作伙伴型（见图1）。根据Bensaou的矩阵所划分的类型，当采购的物资影响到生产商的核心能力时，应该与供应商建立战略合作伙伴关系。 生产商被挟持型的伙伴关系通常会出现在产品需求稳定、只有少数竞争对手的市场环境中，或者是买方自己拥有将产品内部化生产的能力；此时，产品的特点表现为该产品具有技术诀窍，但在整体技术上是成熟的而且是公开的；供应商的特点是具有较强的供应能力并且拥有技术专利，且只有少数很强大的供应商。因此在上述背景下，买方对建立、维持企业间的合作伙伴关系较为热衷。 相反地，供应商被挟持型是指，产品市场特点表现为需求快速增长，少数几个竞争者之间有激烈的竞争，环境变化频繁；产品在技术上复杂，不仅需要专业技巧而且需要大量的投资，并且伴随着频繁的功能创新，新产品的开发依赖于新技术。在这样的背景下，即使供应商拥有技术专利和很强的研发能力，但由于其基于战略采购视角的供应商关系管理研究是流星毕业论文网通过网络搜集，并由本站工作人员整理而发布的，基于战略采购视角的供应商关系管理研究是篇高质量的论文，本文来源于网络，版权归原作者所有，希望此文章能对您论文写作，提供一定的帮助。基于战略采购视角的供应商关系管理研究为免费毕业论文提供，不可用于其他商业用途。 讨价还价能力较低，在经济上还是较依赖于买方，因此，对合作伙伴关系的建立会采取更为积极的态度。 战略型合作伙伴关系产生的市场环境特点是：市场需求很大，而且增长迅速，同时，在专业市场上竞争对手众多、竞争激烈，但不存在寡头型竞争对手；高度定制化的产品要求上下游企业在关键生产过程中高度配合协调；零部件的技术复杂，产品设计经常发生变化，因此往往需要专业化技术和大量资金的投入。此时买卖双方会热衷于共同研究创新，努力培养在设计、工程、制造上的专项技巧等，因此，更容易形成一种紧密的、长久的合作伙伴关系。 当产品市场需求不大，且呈逐渐下降趋势时，市场上仍然有大量的竞争者；当产品是标准化的产成品，且技术是成熟的，创新少，几乎没有个性化的需求时，此时上下游企业间转换成本较低，它们之间的关系最容易成为一般的市场交易关系。 与传统的制造商与供应商的关系相比，战略采购强调的是各种类型供应商伙伴关系全面的整合。在实际供需关系管理的过程中，生产商要根据具体的情况权衡。尤其是对于战略型合作伙伴而言，制造商与供应商企业通过库存控制、风险防范、成本管理以及质量管理等领域进行全面的战略合作，从而提高供应链的工作效率，降低供应链成本，进而提高供应链的整体竞争力。 （二）差异化的供应商关系管理 根据Lambert、Emmelhainz和Gardber( 1996)的研究表明，供应商关系就其本质而言呈现出两种形态，即市场交易关系（arm length relationship）与伙伴关系(partnership)。严格地讲，不存在任何理想的供应商关系形态，因为每一种形态都有一定的驱动因素和独特的运营环境，主要取决于供应商所提供产品的性质和重要性。同时，伙伴型供应商关系又表现为以下三种类型： 类型l：企业相互之间认同为合作伙伴，以有限的形式协调相互的活动和规划，伙伴关系通常是短期的，仅限于组织内一两个职能部门领域。 类型2：组织间不仅仅是协调相互的活动，而是对经营活动进行整合，其合作关系是长期的，并且涉及到多个职能或部门。 类型3：业务整合的层次较高，供需企业都将对方视为自身企业的延伸，这种合作没有明确的截止日期。 三、市场交易型与伙伴型供应商关系实现方式 在市场交易型供应商关系中，价格驱动机制在其中发挥主要作用。企业比较典型的做法是多源采购，即同时向多个供应商购货，在价格谈判中尽可能压价，通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制，与供应商保持的是一种短期合同关系。从双方企业合作的方式上来看，合作的连接形式呈蝴蝶型（见图2），即双方是由销售负责人和采购负责人单点连接，所有的信息交换也是在这两者构成的平台之间传递。 而伙伴型的供应商关系是建立在共同的战略目标基础上，双方就交易物品的订货及配送的基本方针、目标以及步骤等达成一致的合作方式。连接形式是钻石型（见图3），它是通过企业间多种机能的直接沟通或相互作用来迅速地开发产品、合理地开展在库管理，并改善顾客服务。因此，伙伴型供应商关系是一种组织间多机能的整合管理。 四、结论 虽然人们对提高供应商效率的关注很多，但许多供应商关系管理的效果并不好，作者认为这种现象主要是由于战略采购思想指导下的物资类型与供应商关系之间的不匹配造成的。本文从战略采购的角度将供应商关系分为交易型和伙伴型两种，相伴的实现方式分别是蝴蝶型和钻石型。由此，不同类型的供应商关系适用于不同的实现方式，为了达到两者的契合，企业对产品原材料、零部件等的采购、库存政策、供应商的选择等方面均有不同的要求。综上所述，本研究对如何有效管理供应商进而改进企业绩效提供了有益的参考和启示。 参考文献： [1] Robert M．Monczka，Roebert J．Trent，Robert B．Handfield.采购与供应链管理[M].中信出版社，2004. [2) Donald J．Bowersox，David J．Closs M，，M．Bixby Cooper.供应链物流管理[M].机械工业出版社，2002. [3]沈小静．中国企业采购的现状与发展趋势[C].中国物流与采购联合会：采购与供应链管理，2004. [4] Larson,P.D.Buyer - supplier co - operation, product quality and total costs, Intemational Joumal of Physical Distribu- tion＆Logistics ManaS;emenL,1994,Vol. 24 No.6. [5] Kraljic,P.Purchasing must become supply management. Harvard Business Review,1983 ,61,(5). [6]Bensaou,B.(1999),“Portfolios of Buyer - Supplier Relationships¨,Sloan Manat;ement Review,1999. [7] Lambert, Emmelhainz, Gardner,“Developing and Implementing Supply Chain Partnership，Marketing Manafement,1996．Vol.5，No.2． http://www.2008w.com/

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