多品牌战略的SWOT分析，简述SWOT与波特五力模型在品牌管理中的关系与区别举例说明

swot 重点是从企业的角度出发，谈自己的优势、劣势、面临的机会和威胁，而波特五力模型是从企业外部分析为主，对潜在进入者、竞争对手、替代品、供应方、买方进行分析。

扩大消费需求，引导消费。宝洁的海飞丝，飘柔。。。要是用同一个品牌，只能用于一类产品了

我有一个《宝马在常州品牌定位分析报告 》你可以把常州换成中国 一样的 你要吗？

正确答案：B 解析：定义的关键点在于（1）同一公司的产品具有不同的品牌；（2）品牌之间不同质，或者占有不同市场。A选项中虽然提到可乐有所区别，但并未提到是否是多个品牌，因此排除。C选项中两代学习机具有同质性，故排除。D选项中是对两个公司不同产品的比较，并不是同一公司的不同品牌。B选项符合定义所有要点，因此，本题的正确答案为B选项。

多品牌就是一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形；单一品牌就是一个企业把所有产品都使用同一品牌的情形。主副品牌战略主要是通过副品牌的影响，对主品牌起到补充的作用。副品牌的特点是突出产品功能，一个主品牌可以由多个副品牌构成，每个副品牌之间为并列关系。在整合传播中，企业需要积极推广主品牌，而不是副品牌。通过主副品牌架构，使企业对品牌的宣传成本大大降低，对于一个刚成立的品牌，非常重要；同时，也对旗下各种产品进行了有效的差异化，针对不同特点，细分各个系列；另外，产品系列的最多，也彰显了品牌实力。力合策略——品牌实验室

S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

你好！增长型战略、防御型战略、扭转型战略、多元经营战略。我的回答你还满意吗~~

扭转型 增长型 防御型 多种经营型

增长型战略、防御型战略、扭转型战略、多元经营战略

所谓多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。优点：一是不同的品牌针对不同的目标市场。比如，飘柔、潘婷、海飞丝的区别就在于：飘柔强调使“头发更飘、更柔”；潘婷则突出“拥有健康，当然亮泽”；海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”。　　二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。　实施多品牌战略可以最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖，且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败，对其它的品牌也没有多大的影响，比如在价格战中为捍卫主要品牌，把那些次要品牌作为小股部队，对发动价格战的竞争者品牌以迅速的打击，有助于将竞争者置于死地，与此同时，主力品牌的领导地位则可毫发无损。事实上，很多消费者根本就不知道汰渍、碧浪、舒肤佳是同一个企业的。缺点：　（一）成本高，需要足够的高质量的品牌管理人才；　　（二）要有完善的跨部门管理协调体制；　　（三）要有一定规模的品牌建设资源。从这个角度来说，多品牌战略只适用那些具一定实力的企业。

多品牌就是一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形；单一品牌就是一个企业把所有产品都使用同一品牌的情形。主副品牌战略主要是通过副品牌的影响，对主品牌起到补充的作用。副品牌的特点是突出产品功能，一个主品牌可以由多个副品牌构成，每个副品牌之间为并列关系。在整合传播中，企业需要积极推广主品牌，而不是副品牌。通过主副品牌架构，使企业对品牌的宣传成本大大降低，对于一个刚成立的品牌，非常重要；同时，也对旗下各种产品进行了有效的差异化，针对不同特点，细分各个系列；另外，产品系列的最多，也彰显了品牌实力。力合策略——品牌实验室

多品牌战略（Multibranding）的实施有两个特点：一是不同的品牌针对不同的目标市场。飘柔、潘婷、海飞丝的区别就在于：飘柔强调使“头发更飘、更柔”；潘婷则突出“拥有健康，当然亮泽”；海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”。二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。

奇瑞的四大品牌战略日前公布，依据不同的市场定位，从低到高，分别是：开瑞、奇瑞、威麟和瑞麒。各品牌的旗下成员同时浮出水面，罗列如下： 开瑞(karry)：有优翼(内部代号a18)、优雅(s22)，最新上市的优派(q21)和优优(q22)，即将上市的还有加长优派(q21d)、优劲(q22b)等车型。 奇瑞(chery)：旗下包括原来的东方之子、a1、a3、a5到qq3、qq6等近十款车型，以及即将上市的三门小车qqme(s16)、三厢风云2(a13)、两厢风云2(a13b)。 威麟(rely)：旗下的产品除了东方之子cross(b14)，还有悍虎3(p11)、b13、轻型客车h13等一系列未上市车型。 瑞麒(riich)：旗下的产品，都是未上市车型，包括瑞麒g6(b12)、原a6(b21)、三门跑车a6cc(b23)，以及五娃(s18)系列的nn、jj、hh等。 这种多品牌的架势和产品阵容，绝对堪称浩浩荡荡。 尹同跃的多品牌战略指导思路没错，若多品牌战略转型成功，便可畅想着一边低端品牌主攻销量，一边高端品牌主攻出口和利润，各司其职，各有斩获。 但我不禁想问，奇瑞的多品牌扩张速度是否猛了点？四大品牌架构固然梳理得井然有序，但是否一下子铺得太开了？ 笔者认为，奇瑞的多品牌架构其实若能在三个品牌之内会更利于未来发展，其中母品牌奇瑞必不可少，高端品牌瑞麒也很有必要，开瑞和威麟则其实可以做出取舍(其中威麟的必要性更值得商榷)。 放眼全球，连通用和福特这样的跨国大集团，都在出售相互重叠的品牌，以收缩阵线集中精力做好主力品牌阵营。我不禁想问，奇瑞的多品牌扩张恰逢其时么？ 以全球车企的成功案例看，丰田采取的便是丰田品牌与专门针对高端市场的雷克萨斯品牌并存的双品牌战略。但是雷克萨斯是1980年代，丰田已经有将近50年的发展历史并已经发展成为一个世界上的强势品牌后，才针对美国市场而创立的。而雷克萨斯品牌的创立也前前后后总共花去了将近6年的时间，才大功告成。 因此，品牌的建立是一件公司的战略大事，就像一家企业的诞生一样，需要考虑多方面的因素。多品牌战略绝不是多设计并注册几个商标那么简单，这还意味着重新规划品牌阵容、品牌形象建设和专属的品牌营销团队，重新梳理各品牌的销售渠道，甚至可能还涉及到未来将要实行多渠道的分网销售。 反观目前中国一些车企的做法，倒有些是画饼充饥的感觉。因为本身原来的品牌并没有达到一定的规模，品牌形象也并没有提高到与西方品牌差不多的地步，而匆匆之间就奠定了多品牌的大局。 多品牌自然就多销售渠道，好像市场占领的势力范围就发展得更快，更大。而更大的范围、更多的经销商，也许就应该意味着更强。但是，更多、更大，并不一定更强。在国内，自主品牌汽车企业的经销商数量大约占总数量的45%，但市场份额还不到30%。由此可知，自主品牌经销商的单店销量低于合资品牌品牌经销商。特别是中国本土车企的多品牌战略启动的时机，恰恰遭遇了市场萧条，经销商的经营遭遇生存考验。那些刚刚建立的还不能占领足够市场份额的新的品牌，如何能够让经销商有足够的市场蛋糕分享，则是关系到多品牌销售渠道能否建立并持续实施的关键。 还需要指出的是，其一自主品牌打造中高端品牌需要时间和耐心，甚至或许需要忍耐初期的叫好不叫座；其二中国农村车主需要的是更精准的车型定位，车企才可能收获实在的增长销量；其三搭建多品牌离不开渠道梳理，这同样对原有营销体系提出了挑战。 奇瑞一下子祭出如此大的品牌构建大工程，能否完成，如何完成，唯有拭目以待了。