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1. “零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。 零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存。 2.戴尔计算机公司从 1984 年创建至今,营业额每年以两位数的增长速度发展,近年来更是 稳坐全球个人电脑销售额的头把交椅。截止 2005 年 10 月 29 日戴尔公司营业额达到 125 亿 美元,较去年同期上升了 18%;毛利率为 18.5%,超过了去年同期的 18.2%;净利润同比增长 25%, 远远超过同行业的平均水平。戴尔之所以能取得如此骄人的业绩,其零库存管理模式似乎能 告诉我们的答案。 戴尔零库存的管理模式是建立在对供应商库存或借用基础上的,运作于物料采购、生产 制造、产品销售等各个物流环节之中。 1、物料采购 戴尔公司在物料采购上没有投入,不花力气,而是采用第三方物流模式,即二级供应者管理 库存(VMI)信息共享。戴尔先是和一级供应商,即零部件制造商签订合同,要求每个一级供应 商都必须按照自已的生产计划,将 8—10 天的用量物料放在由第三方物流企业管理的 VMI 仓 库存。 戴尔确认客户订单后,系统会自动编程一个采购订单传递给伯灵顿(即第三方物流企业), 伯灵顿在 90 分钟内迅速将零部件运送到戴尔的装配厂(戴尔称之为客户服务中心),最后由供 应商根据伯灵顿的送货单与戴尔结账。 2、生产制造 由于戴尔生产的是定制产品,每一台计算机的规格要求不尽相同,要求不同零部件和组装 方式的弹性很强。因此,戴尔必须选择与此相匹配的装配生产方式和物流定作方式戴尔的客 户订单确立后,系统在传递物料采购信息的同时,会迅速将顾客订单安排到具体的生产线上, 零部件通过第三方物流企业的车厢卸到戴尔的客户服务中心之后,经过以下四个步骤完成生 产运作和生产物流的过程。一是配料,即工人根据客户下的订单连同规格要求组配好各种零 件放入一个盒子中,然后送给具体的生产线。二是组装生产,即每个生产线上的组装工人根据 规格要求从盒子中取出零件进行装配,一个人完成整机的装配工作。三是测试,即通过专有 软件对装配好的整机进行自动检测,如果发现问题,立即返回到组装生产线上修正。 四是包装, 即对检测合格的整机进行包装,包装好后从生产线上下来,再运送到特定区域分区配送。从整 个生产物流来看,零部件从送进戴尔的客户服务中心到产成品运出,通常只需要 4—6 小时。 3、产品销售 由于自营物流具有分散资源、送货不经济、物流成本增加等缺陷,戴尔的销售物流也是采 用外包形式。目前在全球承担戴尔销售物流的有联邦快递、伯灵顿和敦豪等企业,这些第三 方物流企业早在戴尔的客户订单确立时,就已通过网络告知货物流向要求,提前制定配送计 划、运输路线、车辆调度等,使戴尔的产品可以立即送往客户处。从整个的销售物流来看,戴 尔通过第三方物流企业,省掉了产品库存环节,极大缩短了产品送到的时间,降低了物流的库 存成本。 二 思考题 (一) 谈谈你对戴尔零库存管理模式的认识 (二) 从案例中找出戴尔零库存区别于其它企业的优势所在 三 案例分析 (一) 对戴尔零库存管理模式的认识有以下几点: 1、戴尔零库存的精髓是以低库存为原则.像戴尔这样的组装企业降低库存量应是其不懈 的追求目标。戴尔的库存时间比联想少 18 天,效率却比联想高 90%。当客户把订单送到戴尔 信息中心,由控制中心将订单分解为子任务,并通过 Internet 和企业间信息网分派给上游配件 制造商(一级供应商),各制造商按电子订单进行配件生产组装,并按控制中心的时间表供货。 这样就使戴尔的库存量只相当于一个星期的出货量,而别的公司库存量则相当于四个星期出 货量。这意味着戴尔拥有 3%的物料成本优势,反映到产品低价就是 2%—3%的优势。 2、戴尔零库存的实施是以与供应商建立“零距离”为前提在厦门设厂的戴尔,自身并没 有零部件仓库和成品仓库,其零部件是实行供应商管理库存 VMI,并且要以戴尔订单情况的 变化而变化。每天的订单量不一样,要求供应商的送货量也就不一样。因此戴尔的供应商需 要经常采取小批量送货,有时送 3000 个,有时送 4000 个,有时天天送,有时一天送几次,一切根 据需要走。为了方便给戴尔送货,供应商在戴尔工厂附近租赁或兴建仓库,来存储配件,以保障 及时完成送货。这样戴尔通过对供应商库存的充分利用而降低了自已的库存,正是戴尔采取 的这种订单制度,在库存管理方面才可能实现完全的零库存。 3、戴尔零库存的关键是以信息技术手段为保障戴尔能够做到业界最低的库存,最关键是 源于真实的客户信息。为了获得第一手需求信息,戴尔打造信息沟通的基本工具是免费 800 电话,全球性强大的网络交易、订货、接单体系。利用互联网,可以面对个性化的客户,并提供 符合其需要的个性化服务,从而使戴尔成功地凝聚了特殊需要的客户群体。利用互联网,实现 “以信息代替库存”,这正是戴尔增加利润,规避因 IT 行业零部件和产成品更新加快而贬值 风险的一种重要手段。 4、戴尔零库存的核心是以合理的利润分配为机制对唇齿相依的供应商,戴尔为了保持与 其战略伙伴的关系,在许多方面十分照顾供应商的利益,支持供应商的发展。首先在利润上, 戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本(包括运输、仓储、包装等费用)外,还要让其享受供货 总额 3%—5%的利润,这样供应商才有发展机会。其次,在业务运作上,要避免因零库存导致采 购成本上升,戴尔向供应商承诺长期合作,即一年内保证预定的采购额。一旦采购额测失误, 戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂,以尽可能减轻供应商的压力,保证其利益。 再次,戴尔在调动供应链上各企业的积极性,变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与时,让各 地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一,使供应商又可以从中得到另外的一部分利 润。这种由单纯的供应商身分向供货及销售代理商双重身分的转变,使物料采购供应——— 生产制造———产品销售各环节更加紧密结合,真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴 关系的转变,真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。 不难看出,戴尔所谓要“摒弃库存”,其实是一种导向。绝对的零库存是不存在的,库存问 题的实质是:既要千方百计地满足客户的产品需要,同时又要尽可能地保持较低的库存水平, 这只有在供应链居于领导地位的厂商才能做到,戴尔就是这样的企业. (二) 戴尔零库存区别于其它企业的优势所在可以体现在以下几方面 : 1、强化信息渠道,直接获取订单 与竞争对手依靠经销商反馈客户需求信息不同,戴尔是通过网络或电话与客户直接联系 来获取第一手信息的,极大地缩短了获取信息的时间,并保证了其准确性。戴尔每天要与 1 万 多名客户进行对话,对话过程中客户会告诉戴尔,他们的需要或者他们的不满,这相当于给了 戴尔公司 1 万次机会争取订单。另外,戴尔还要求采购人员经常性研究诸如技术发展趋势,供 应商能否适应客户需求变化等等问题。所以戴尔能够做到业界最低的库存,最重要一点就是 来源于真实的客户信息。 2、整合供应商库存协作关系 戴尔通过信息共享来帮助供应商降低库存,如果缺乏某种零部件,戴尔的销售部门会及时 与顾客联系,将供应商现有的替代品以优惠价格推荐给顾客,帮助供应商减少库存。正是这种 双赢的战略思想使戴尔赢得了供应商的信任,以至于不少供应商在戴尔工厂附近建造自已的 仓库,形成了“戴尔频繁要求订货,供应商勤慎送货”的运作模式,为戴尔实现零库存创造了条 件。 3、形成良好的沟通机制 戴尔通过电话、网络与客户、供应商可以在任何时间进行对话、沟通,了解客户订单的 情况。它所形成的多层次沟通机制,使戴尔的采购部门、生厂部门、评估部门与供应商建立 起密切的业务协同,使供应商一切按照戴尔的意图来安排自已的经营计划。 4、充分重视和运用第三方物流 第三方物流是目前企业物流运作的重要方式,不仅可以保证戴尔全力专注于自已的核心 业务,而且通过管理理念先进、功能齐全、网络分布广泛的第三方物流服务提供商,极大降低 戴尔的库存成本,缩短了戴尔响应客户需求的总时间,实现了戴尔低成本快速满足客户独特需 求的目标。

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