某酒业有限公司优秀经理的才干，原题是如果要构成ATP只要在1位置加上两个磷酸集团 图是一个

你好！正确如有疑问，请追问。

还要高能磷酸键相连，应该连在腺嘌呤核糖核苷酸上

文明礼貌突出一个gōng（恭）字。 办事无私突出一个gōng（公）字。 写字漂亮突出一个gōng（工）字。 有进取心突出一个gōng（攻）字。 成果丰硕突然一个gōng（功）字。

李厂长介绍了许多蒋师傅的先进事迹 改病句哪里出错了。分析：属于定语语序不当的病句类型。应改为：李厂长介绍了蒋师傅许多的先进事迹。

老师介绍了王师傅的许多先进事迹再看看别人怎么说的。

产品的销售过程，就是一个价值的转换过程，是靠金钱来作为中介物来完成的， 买家会根据商品所有特性具备的价值，根据自己所掌握的信息估算价值（好的销售人员就会提供对自己产品有利的信息来影响价值），并同卖家产品价格相比较，价值超过价格，客户就会选购，否则就会放弃。 影响商品价格的因素很多，而不会是单一的某个方面，首先是客户的需求，然后是产品的关键因素，当然坚固耐用也是客户会考虑的因素之一，因为坚固耐用相应相当于减小折旧率，同时从侧面也说明产品的优良，成本的增加，售价自然应该比别的产品高。 销售的其中一个技巧就是突出自己产品优于其它产品的优势，放大展示在客户面前，肯定会给自己的产品加分，如果真的能做到从楼下扔下来也不会坏，就专门提前演练一下，掌握好扔的楼层高度和扔的角度，要保证既能吸引眼球，同时文件柜又完好无损。然后搞个促销活动，在大庭广众之下，现场表演从楼上扔柜子，让大家都了解到贵司产品的优良品质，并告诉大家这是能让大家看得到的优秀，还有许多大家不了解的优秀，必须用到才能知道，即使当时没许多人会买，但大家肯定会记住这个品牌，以后需要的时候自然会优先考虑购买贵司的产品。

文具柜的作用是方便 实用，坚固这一条不是最重要的，你们应该认清自己产品的用途，从产品用途方面出发阐述他的优点。望采纳

在绩效管理中，经理和员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都要保持持续不断的沟通，惟有如此，绩效管理才能真正得到有效的落实。 现在所采用的绩效考评模式，大都忽略了沟通，有的企业甚至根本就没有沟通，只是绩效考评在人力资源部和直线经理之间的流转，至于自己是怎样被评价的，评价的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈，这也给了直线经理一个任意考评的借口，反正也没人追究。 前车之鉴 B企业一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该员工称自己工作如何之努力，表现如何之优秀，而企业如何之无情，自己被辞退又如何之冤枉，说了自己一大堆好话，企业一大堆的不是。 但调查结果却大出仲裁人员的所料，实际上被辞退员工的口碑非常坏，迟到早退，旷工打架，坏事做了不少，工作成绩却一塌糊涂。但是，为了顺利地把这个员工推出门去，又不想开罪于他，很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样，就这样，这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后无处可去。 看完这个案例，我们有这样几个疑问：这个企业没有绩效管理体系吗？这个企业的绩效管理做得完善吗？为什么一个普通的辞退行为最后会演变成劳资纠纷？ 显然，这个企业是有绩效考评的，每年也都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司，欺骗员工，结果给自己带来一大堆的问题和麻烦。 如何落地 为此，绩效管理必须从以下几个方面着手： 理论学习 对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还有许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。 在理论学习结束之后，企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣贯，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与。 职位分析 职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。 流程设计 通常，一个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分： 设定绩效目标。目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标。 业绩辅导。目标设定之后，经理的职责就更加明确。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工提供支持，为之清除前进道路上的障碍。

[《从优秀到卓越》读后感]　　《从优秀到卓越》是美国超级畅销书《基业长青》作者吉姆?柯林斯的又一管理力作,被亚马逊网上书店誉为“2001 年最佳商业书,上亿美元也买不来的研究成果”,《从优秀到卓越》读后感.柯林斯和其研究团队对 1965年以来《财富》杂志历年的500 强企业进行了规模巨大的调查研究,筛选出 11家取得巨大成功的卓越企业,并与未能实现跨越的公司对照分析,得出了许多令人震惊的研究成果.本书由《中信出版社》出版,俞利军 先生翻译. 　　1、全书架构清晰,行文流畅,案例充分,图文并茂,故事和分析相得益彰,是一本优秀的管理论著,读后感觉受益非浅.作者在翔实的调研基础上,表述了企业从优秀走向卓越的7 个方面重要内容,分别是“第 5 级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念、训练有素的文化、技术加速器、飞轮和厄运之轮”.下面我就感触最深的五个方面谈谈读后的一些心得体会： 　　一、卓越的企业领导人必然是品质高尚的人 　　书中将公司经理人分为 5 级,分别是能力突出的个人、乐于奉献的团队成员,富有实力的经理人、坚强有力的领导者和第 5 级经理人,第 5 级经理人是指具有谦逊品质和坚定意志的企业领导人,他们个个具有雄心壮志,永远把企业的利益放在第一位,很少计较个人的得失,他们把对社会有所建树、有所创造、有所贡献作为人生的最大价值.这对我的感触很深,因为能形成这种价值观者首先必须具有高尚的思想修养,我国古代封建士大夫所追求的“修身养性齐家平国治天下”最高人生目标中,也强调了修身养性的重要意义.看来这也是做人,特别是做一个卓越的人的基本原则,我作为控股公司下属公司的一名年轻管理人员,将以此鞭策自己,加强学习,不仅仅在业务方面,更要在思想道德品质方面,从而培养谦逊、自信和坚定的内在品质,取得成绩时朝窗外看,把成功归于同事或他人；遇到挫折时看镜此文来源于文秘写作网,责备自己,勇于承担责任,读后感《《从优秀到卓越》读后感》. 　　二、优先组建优秀的管理团队 　　　　作者阐述了一个新颖的观念,那就是“先人后事”,即卓越公司的领导不是先决定做什么,而是设法得到合适的人才,强调人力不是最重要的财富,合适的人才是.这对于我们公司的现实指导意义就是优先组建优秀的管理团队.任何一家卓越的企业,其具有决定性意义的成功不是市场,不是技术,不是竞争,也不是产品,而是招聘并留住优秀的员工,就是所谓的“让合适的人上车”.在重要岗位上的管理人才更是如此,一定要把握合适的标准,宁缺勿滥.对待员工坚持事业和情感至上,拥有卓越的业绩,同时互相友此文来源于文秘写作网尊重,共同享受美好生活. 　　三、直面残酷的现实 　　　　几乎所有的卓越公司都通过面对残酷现实为起点,但他们无一例外的勇于面对,保持坚定信念,从而走向成功之路.面对现实的关键首先要诚实,领导层要多倾听员工的意见,创造一个让事实说话的氛围；其次是保持坚定的信念,并积极的采取行动.控股公司也面临着因投资规模大,所投资产业回报期长所引起的现金流量不足的经营困难,但我们只要正视困难,坚信我们所投资的港口物流行业具有辉煌的前景,并不断的努力,我们会取得丰硕的成果. 　　四、做“刺猬”不做“狐狸” 　　　　“狐狸”借指头绪繁多,总是想着应该做哪些事但变化无常的人或企业,“刺猬”借指总是聚焦于自己最擅长的事的人或企业,他们具有一个简单而清晰的理念.柯林斯发现,卓越企业都是刺猬型的.刺猬理念的核心就是以下三个环节： 　　1、你能够在什么方面能成世界上最优秀的,同样重要的是你不能在什么方面能成世界上最优秀的. 　　2、是什么驱动你的经济引擎. 　　3、你对什么充满热情. 　　　　这三个环节就好比是三个圆,如果你能向三环的重叠部分努力,把它转变成一个简单而明确的概念,你就得到属于自己的刺猬理念.这个充满哲理的理念我认为可以让我们深思三个问题：我们最擅长的是什么（以及我们最不擅长什么）?哪些是对我们的经济引擎推动力最大的经济指标（利润多少,现金流量多大）?我们的核心管理人员最热衷于什么?如果找到了这三个问题的清晰答案,我们也会形成一个关于自己业务方向的“ 刺猬概念 ” ,并以此确立公司的战略目标. 　　　　五、飞轮效应 　　　　柯林斯的研究成果表明,从优秀到卓越公司的转变是一个积累的过程,是一个循序渐进的过程,从优秀到卓越的飞跃绝对不是一蹴而就的.卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个好运气,或灵光一闪而造就.相反,转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进,轮此文来源于文秘写作网不停转动,累积的动能愈来愈大,终于在转折点有所突破,一跃而过. 　　飞轮效应对我的启示是： 　　　　1、要有明确的公司战略,并在战略的指导下指挥所有的员工朝正确的方向用力,转动“巨轮”,并持续用力,积累动量,加快旋转速度,直至突破.相反,不确定的甚至是多变的公司战略会使“巨轮”一会儿朝某个方向旋转,过一会儿停下来改变方向,不多久又朝另外的方向旋转,因而不能积累起持续不变的动量,最终陷入“厄运之轮”. 　　2、累积到突破是一个量变到质变的过程,公司的领导者要有足够的耐心,不能把期望　　〔《从优秀到卓越》读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成,农夫不会剥下一粒玉米,如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻,如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作,如果他不曾希望因此而有收益.】

　我刚转到戴尔培训部门的时候，戴尔美国总部派来一位印度裔美国人Rajeev担任销售总监。第一次与他开会的时候，Rajeev就拿出了一份报表，报表显示在戴尔中国公司的销售人员人均销售额只有大约400万元，但是在戴尔美国公司的同样指标是大约250万美元，几乎是那边的六分之一（戴尔不计算增值税在销售额中） 　　“我希望在两年内将人均销售额提高到一百万美元。”会议结束时，他提出了目标。 　　显然，直接给销售人员增加销售任务会遭到每个人的反对，现在需要的是一些双方都喜欢的方案。这个方案就是加快员工的职业发展速度。 　　戴尔通常是每年进行业绩计划和评估，依据评估结果给予员工认可，主要体现在加薪和提升上。现在则不用等那么久，销售人员只要取得业绩并得到能力的认证，就可以得到提升。当然，获得加薪和提升也意味着能力的提高，当然要承担更多的任务。 　　假定一位销售人员薪水是5000元，级别是最初级的销售代表，上个季度超出了销售目标500万元，由于表现出色，他被提升至高一级的客户经理，与同期提拔的其他同事得到公司的表扬，名片上也印上了新的职务。当然随着级别的提高，薪水也随之提高了百分之四十，达到了7000元。当然，由于级别的提升，他也需要承担更高的销售任务，销售任务增加的幅度小于薪水增加幅度，仅增加了百分之三十，所以下季度他的任务是650万。 　　每个季度，都有一批销售人员获得提升，获得嘉奖和加薪，开始承担更大的任务。这样就形成了一个良性的循环，销售人员提高能力，取得业绩，得到认可，然后承担更大的任务。 　　除此之外，公司加强了员工的能力培养和能力考核，每个季度都进行技术知识和销售技巧的考核。当然还有更加强化的销售过程的管理。 　　我离开戴尔公司后，有一次来厦门出差，与还在公司工作的老朋友聚餐，其中有一个女士。我还记得我离开公司的时候，她刚刚从大学毕业，从事基层的电话销售工作，就询问她的近况。 　　“在公司还好吗？” 　　“很好啊。你离开的时候，我才加入公司，你猜我现在做什么？” 　　“已经开始管人了吧？”我觉得在两年的时间里，能够成为一个小的部门经理就已经很快了。 　　“不仅管人了，我手下有四个销售主管呢，二十多个销售人员。” 　　“升得真快。” 　　“赶上好时候了，感谢你们当时的政策，我运气比较好，连续几个季度都完成任务，因此就声得快一点。” 　　“那加了不少的薪水了，还有什么打算呢？” 　　“如果我再继续表现好一些，我老板答应将我调到上海工作，我一直希望能够到大城市去工作。”她看看周围没有外人，就向我透露了她的打算。 　　“恭喜了，难度大吗？” 　　“当然不容易，要连续几个季度超额完成任务才可以，但我打算去努力。” 　　员工需要一条具体、清晰的路线指引它们逐渐达到自己的人生理想，这就是职业生涯规划。谈到职业生涯规划，我们都会觉得这是国外的发明。其实并非如此，中国早在汉朝就开始将官员分成七品级，不同的级别有不同待遇，穿着不同的官府，承担不同的责任。每年对这些官员进行考核，根据官员的表现对官员进行提拔。到了清朝，已经形成了非常完善的体系。甚至中国古代的皇帝将这一套方法行之有效地用于后宫的管理，清朝的宫廷就将后宫的女子分成秀女、常在、答应、嫔妃、贵人、皇后等很多级别，根据她们表现，给予晋升，奖励并逐步提高其责任。在职业生涯规划中，有几个关键的要素： 　　待遇：公司向员工提供薪水，奖金、改善工作条件、提供娱乐和定期医疗检查保证，可以满足最基本的生存需要；享有公司股权，提供保险和稳定的工作环境满足员工的安全需要；对员工发展的承诺、培训、领导团队、参与团队活动、俱乐部可以满足员工归属需要；奖励、表扬、晋升和授予称号满足员工自尊需要。这些都是员工希望得到的，员工得到了职业的发展，就得到了与这个职业阶段相对应的待遇。 　　表现：是否能够发展自己的生涯呢？就要看员工的表现了，表现来自于绩效考核的结果。每个职位的员工都应该有自己的考核指标，这些考核指标应该是明确、具体的和可以衡量的。员工完成考核指标的百分比就是员工的表现。 　　能力：IBM的新员工加入公司时，都可以得到一份职业生涯规划，其中有一个卡片，卡片中还列有每个职位需要掌握的能力。能力和表现是能否获得新的职位的双重要求，在得到的新的职位之前，公司应该通过培训体系确保员工得到了与职位相称的能力。 　　责任：如果员工表现出众并具备相应的能力，获得了提升，待遇和职务也随之提升，当然要承担更大的责任。假如一位员工表现优秀，获得提升，月薪从5000元增加到6000元，一年共计增加了一万二千元的收入。在他个人获益的同时，他承担的任务也应该增加，假如每年多承担100万的销售任务，如果公司的毛利润率是百分之十，这位员工在得到一万二千元收入的同时，他为公司贡献了十万元的毛利润。员工获得发展并承担更大的责任，这是一个员工和公司双赢的结果。 　　我们来看一下，对于销售人员这条路径对销售人员有什么样的吸引力。 　　一位年轻的销售人员通过校园招聘加入一家国内的公司，从事销售工作。他的职务是销售代表，开始拜访客户，挣工资令他感觉很好，但在公司里他是级别最低的员工，薪水虽然可以养活自己，但没有积蓄。功夫不负有心人，第一年的努力和辛苦使他业绩出众，他名片上的职务已经升到了客户经理，而其他同时加入公司的同事还是以前的销售代表。不仅是职务上，薪水也加了不少。时间不断流逝，他的职务已经是资深客户经理了，买了车，交了女朋友，薪水和福利也不断增加。但是总是做最基本的销售工作很重复，为什么我不能成为一位主管呢？但是现在的公司并没有那么多机会，也许可以换一家公司。换了公司，成为一个部门的主管，业绩不错，但几年后新来的总监让他很不爽，而且做销售总是出差，也许可以尝试一下其他的工作。跟老总谈了一下，公司正需要一位市场部经理，于是成了这家公司的市场部经理。又是几年过去了，三十几岁了，成了家有了孩子，这时心里却有一些茫然：难道我就这样发展下去吗？这个工作我真的喜欢吗？是我最擅长的工作吗？回报值得吗？ 　　每个员工具体的发展路径并不一样，但也大同小异。这条路径不应该由销售人员趟出来，而是应该由公司铺好。在员工刚加入公司的时候，在每年绩效考核之后都要与员工沟通的，询问他们的理想、他们自己的设想，帮助他们找到自己的事业。 　　职业生涯规划可以帮助员工不仅仅将目光集中在薪水上，收入只是事业发展的副产品。在人力资源的众多报告中，我们都知道一个员工离开公司，收入只是在第三位或者第四位的原因。更主要的原因是：没有发展机会；不能发挥自己所长；同事（老板）相处并不开心等等。相反，我有很多朋友现在IBM和联想工作了很多年，IBM和联想并不是行业中收入最高的公司，依然吸引他们的其实包含了很多。这些都是与职业发展紧密相关的。 　　职业生涯规划是公司提供给员工发挥才干、实现理想的舞台。员工既关心这个舞台有多大的发挥空间，他更关心自己在舞台中扮演的角色。职业生涯规划就是将今天的表现与其理想连接起来的一条清晰可见的发展路径。 　　绩效管理的起点和终点 　　职业生涯规划本身就是绩效考核的起点。由于职业生涯规划，团队中不同级别的成员拥有独特的能力和职责描述，当任务细分到每个人的时候，首先就应该考虑不同的级别进行任务的分配。绩效考核的第一步就是设置目标。而职业生涯规划就是员工在企业长期发展的路径，这个长期规划是短期目标的基础。如果没有这个长期的规划，短期目标就没有意义。就像爬楼梯一样，如果人们看不到达到楼梯终点后的那扇大门，人们就会觉得一步一步爬楼梯毫无疑义。 　　职业生涯规划也是每次考核的终点。根据表现的员工获得不同的激励，这些激励也需要反映在职业生涯的发展上。对于表现优秀的员工，公司必须要奖励，对于表现欠佳的员工，公司要进行处理。我们已经谈到，公司不仅仅依赖薪水吸引员工，而是依赖职业发展带来的更多的益处。