新员工尽量安排在品质风险小的岗位；不同岗位的品质风险不同，对员工的要求也不一样，可以把新员工安排在作业内容相对简单，品质问题可以通过后续工序管控发现的岗位。老板为什么对基层员工好呢？1、员工是直接提供产品或服务给客户的，如果老板对员工不好，员工表面上忍气吞声，心里面就会积累很多怨气，这种怨气最终会通过不同的渠道和方式传递给客户，从而让公司受到伤害。
天天加班的公司是好公司吗？
这个要看老板了，天天加班，表示公司业务多，既然业务这么多，公司为什么不能多招人呢，还有就是如果是有对应的加班工资还好，没有的话就是剥削劳动力了，这样的公司早点走比较好，我之前也呆过这种公司，天天加班，后面有一天没加班，老板就看不惯了，因为在他眼里，你没加班他就亏本了，所以这些都是要看老板的，他能给的起工资就行，给不起偶尔几次可以，天天加班就不行了，还是早点撤吧。
品质产生的根源，怎样做好品质工作？
这个问题要回到我之前解说的题目：品质的兴起与发展。在品质发展的第五阶段中，以美国克劳斯为代表：提出了零缺陷的质量管理，进入了质量哲学时代。主张企业要抓质量，但是要把质量的根本抓对了。在这里提出了质量的根本是人，把人的素质提高了，才能真正的使质量获得进步。这里回顾一下我们的生产劳作，在其产品的作业过程中，共有五大要素 ：人，机，料，法，环。
从五大要素来看人是最为直接的因素，是品质的关键因素！人是主观因素；机，料，法，环是客观存在的必然因素， 而且是受人为因素的影响。所以在质量第五阶段提出的人是质量的根本是对的。至于如何做好品质工作:从产品的流程上看，我们可以简单划分为三个方面，即进料，制程，出货检验。但这也就是从流程上的简单划分，如从品质的管理角度出发，单单依靠三个方面是不够的，我们还需要借助适当的辅助工具才能更好的管理掌控产品的品质。
常见的工具如：FMEA ，品管工具，SPC等，这里不做赘述。这里简单说一下流程上的三个方面的管控。进料品质管控（通常也叫IQC）进料是产品供给基础，我们不能凭空捏出一个产品来，对吧？同时进料也是品质管理的源头，俗话说“万事开头难”因此只有把产品的源头控制好，后面的生产才会相当轻松。在这里IQC人员就需要了解产品的结构，了解进料的零部件用于产品的哪个部分，零部件对产品的性能有何影响。
重要的是客户对零部件的要求。然后依据相关的规范对来料的品质进行审核和验收。制程品质管理（通常也叫PQC）制程品质是品质流程上的一个关键点，相对其他两个方面是比较难的，因为在产品生产过程中涉及的范围较广，这里个人认为制程品质中有三 个尤为重要的节点，即首件，巡检，尾检。这三个节点需认真谨慎对待 ，另外员工的自检也是非常重要的，毕竟“品质是制造出来的，不是检 验出来的”，“公司人人是品管，品质人人管”。
在三个节点的作业上 ，PQC人员需要依据相关的产品技术参数进行校对，审核，验收。同时对存在的品质隐患及时制止，并提出相关的整改建议书。出货检验（通常也叫FQC）此方面相对而言比较简单，主要是在产品出货前依据产品的出货规范进行复检。如：产品的包装，标示，数量，重量，型号等等。此流程虽简单但也非常重要，绝不能疏忽。
中国制造面对员工的高流失率，怎么保证品质？
对于生产管理来说，人员的管理一直是管理的核心，工厂的管理措施和生产计划再完美，最终还是需要员工来执行；而每个人有自己的思想，如何保持人员的稳定，激发员工的积极性和主动性是生产管理的重要内容。哪些因素导致员工的高流失率？基层员工的高流失率是现在制造企业不能回避的难题，哪些因素是导致高流失率的原因？下面几个原因供大家参考；薪资达不到员工的心理预期；员工上班的主要目的还是挣钱，企业薪资水平低、效益不好没有加班等原因都会影响员工每个月收入。
员工感觉受到了不公平对待；例如：自己明明最辛苦但是绩效却比别人低、领导安排工作明显存在偏袒、员工私下收入攀比等。员工感觉没有被重视；这个方面不能忽视，除了物质激励，员工希望得到尊重，能够得到重视，也想自己负责的工作是关键的、重要的。没有完善的新员工入职和培训制度；新员工入职的前三天是最关键的，也是离职率最高的时间段，企业需要帮助员工快速适应企业，适应新的岗位；如果新员工入职后发现自己没人管没人问，感觉不到关怀，很容易离职。
没有完整的晋升通道；很多企业苦恼为什么老员工总是留不住，最主要的原因就是一年又一年，工资没涨，职位没升，感觉一直干下去没有前途。员工的高流失率对于产品品质带来哪些影响？主要有如下方面；新员工处于学习周期，业务水平有待提高，特别是焊接、测试等关键岗位需要1-2个月的时间来不断提升业务水平，学习期品质水平有待提升。
对于负责岗位的物料不熟悉，容易产生混料，造成不必要的浪费。新员工的品质意识薄弱，如果新员工之前没有在工厂干过，那么就缺少基本的品质观念，例如“三不原则”，“三大检查”等。员工流失容易产生人员轮动，岗位支援；在员工流失情况下，工厂最常用的方法是调老员工去顶替关键岗位，赶订单时不同岗位相互支援，但是每个岗位都有关键控制点，风险点，容易产生品质问题。
企业标准化程度低，生产的产品一致性差；最基础的就是工厂的SOP水平高低，SOP对于新员工来说是标准、是指导书，如果没有SOP，新员工容易根据自己的作业习惯操作，产生品质问题。新员工对于品质标准没有吃透；特别是外观方面的标准，例如组装的缝隙、钣金的划痕、脏污的程度等，品质标准需要员工通过不断的观察和实践才能准确掌握。
可以通过哪些措施来降低员工流失带来的品质问题？企业还是需要通过有效方法来降低员工流失率，下面来讲一下应对员工流失的措施，完善的培训机制；培训是最有效的措施，需要建立入职培训、上岗培训、关键岗位技能再培训机制，通过培训缩短新员工学习周期，提升作业技能，提高产品品质。推行作业标准化；其中SOP对于新员工非常重要，SOP文件需要图文并茂，包含的内容主要有物料、设备和工装夹具、具体作业步骤、品质标准等内容，可以给员工提供作业参考，规范员工作业。
保持对新员工的关注；对于新员工要安排老员工一对一的传帮带，随时解决新员工工作中的问题，讲解不同产品的作业关键点；班组长和巡检人员对于新员工作业要加强检查，发现作业问题及时纠正。根据员工情况安排合适的岗位；通常员工入职后直接安排到缺人的位置，作业管理者要通过观察，对员工的知识水平、工作经历、性格特点等各方面进行评估，充分发挥员工的特长。
新员工尽量安排在品质风险小的岗位；不同岗位的品质风险不同，对员工的要求也不一样，可以把新员工安排在作业内容相对简单，品质问题可以通过后续工序管控发现的岗位。以上是中国制造面对员工的高流失率，怎么保证品质？分享，希望回答能够对你有一定的帮助，欢迎大家留言讨论，精益到家将持续给大家带来生产运营和精益改善相关的文章，如果你喜欢请点赞、转发支持一下，谢谢！。
老板为什么对基层员工友好，对中高层管理者苛刻？
我是@职中道，很高兴来回答这个问题。老板在中高层管理会上，劈头盖脸的训斥，歇斯底地吼叫，什么脏话都有可能说的出来，现场那种尴尬的氛围，给中高层管理者的那种压迫和羞耻的感觉，恨不得立马甩手走人。?华为老总任正非骂干部，严厉到普通人受不了。有干部准备了非常重要事项的汇报资料向他汇报，任正非拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，“啪”的一声扔到地上：“你们都写了些什么玩意儿！”于是骂了起来，后来把鞋脱下来，光着脚，边走边骂，足足骂了半个小时。
总裁办的主任严慧敏当时就哭了。对中高层管理者严格苛刻，是从三个方面考虑的：1、 中高层管理者是公司的核心力量和支柱，位置高，责任重大，执行方向不能有偏差，否则会出现方向失误，达不到决策的预期效果。2、 中高层管理者是执行层，他们必须不折不扣地执行公司决策和要求，不能遗漏，执行力度到位，才能保证每项事务都有成果产出。
3、 中高层管理者是员工的领导和榜样，必须以身作则，认真负责地工作，严格执行公司的各项决策和要求，做好带头作用，带领员工干好工作。任正非对员工特别关照、关心是出了名的，他认为，尊重员工是企业管理政策的立足之本，也是关心员工的基础。只有尊重员工的价值观，才有可能让他们融入公司的管理理念和企业文化中。他走到哪，对员工都是和蔼可亲、平易近人的。
老板为什么对基层员工好呢？1、员工是直接提供产品或服务给客户的，如果老板对员工不好，员工表面上忍气吞声，心里面就会积累很多怨气，这种怨气最终会通过不同的渠道和方式传递给客户，从而让公司受到伤害。2、基层员工的抗压力和抗打击能力相对较差，不像中高层那样经过磨练能承受较强压力，相对来说，就要对基层员工温和一些，友好一些。
3、老板为了树立个人的形象。老板也是人，也不愿意当恶人，也有他友善、慈祥的一面，谁会对为自己创造价值获得利润的人整天板着个脸呢。总结：1、真正高瞻远瞩的老板是懂得关心、关怀并重视基层员工的，对基层友好是一种必要的态度。2、中高层管理者要对公司、客户、员工负责，承担着承上启下的责任，肩上的重任容不得半点马虎，老板也必须对他们从严要求，甚至苛刻。