河套酒业的领导力开发方案，中国讲时间管理团队建设领导力执行力好的培训老师都有些谁

连云尧，他讲的《实战执行力》超好

余世维 他类似的讲座都有吧

看你其他经历足不足以支撑起想申请的学校。因为这类国外的领导力项目的确学到的很少，就是挣个出国经历啥的，可以的话找些别的替换掉，能省则省

1.管理是日常工作，领导是方向行动的带领;　　2.本质上管理是职能关系，领导是追随关系;　　3.管理追求精确，领导追求生动;　　4.管理强调控制，领导侧重感化;　　5.管理解决常见问题，领导解决思维问题;　　6.管理重维持秩序，领导重规划愿景;　　7.管理重视权利，领导侧重影响力。

领导效能关乎是组织的兴衰成败——正确决策、团队管理与自我修炼是领导的基本功，也是企业繁荣兴盛的关键所在。欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《卓越团队领导力培训》课程！http://www.tanxiaofang.com/a/tuanduiguanli/944.html

主要是要发挥团队的整体作战力,以及团队各成员间的优化合作

在领导力培训课程应用范围广泛比如营销策略与大客户经营、策略思维能力、战略布局能力、组建高绩效团队、全脑项目经理、教练辅导、创意与创新、高效能沟通、了解部属潜能、提升团队工作绩效、跨功能协作、变革管理、冲突管理等等均累计了无数成功应用案例。具体案例如以目前最热门的全脑优势运用在领导力的课程—卓越领导力，即是运用美国赫曼全脑优势概念，企业文化于全脑优势的应用及案例研讨，领导力素质模型于全脑优势的应用，企业战略目标于全脑优势团队模型应用，以高效培养领导力。

虽然我很聪明，但这么说真的难到我了

以下供参考：　　一、企业战略依据：企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。　　每一种经营都是根据某种战略来进行的。战略是公司前进的方向，是公司经营的蓝图，公司依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。战略的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的公司业绩。　　所有的营销决策都是战略性的。每个公司都必须根据自己在行业中的市场地位以及它的市场目标、市场机会和可利用资源确定一个最有意义的营销战略。营销战略和营销计划是整个公司总体战略制定和规划的核心所在。 正如通用电气公司的战略计划经理所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与同战略密切相关的方案制定和计划实施活动。”　　二、如何进行企业规划：　　那么如何进行企业规划呢？现介绍“企业规划十步法”：　　第一步，明确目的。我们要干什么？为什么存在？我们将对用户有何贡献？对这几个问题的答案其实就是企业宗旨。许多企业不重视这一点，管理层思想混乱，致使在经营方针上一个经理一个做法，给短期行为创造了温床，为企业发展埋下了隐患。 　　第二步，制订五年目标。未来的三至五年内我们的目标是什么？达到这些目标的关键何在？五年目标要建立在进行可行性研究的基础上。　　第三步，确定客户。我们有什么机会？我们将主要关注哪些市场？哪些客户不是我们的？哪些是我们的潜在客户？在这些市场中客户的需要和渠道是什么？　　第四步，确定竞争优势。谁是市场中的潜在对手？他们的策略是什么？我们将用什么技术和方法去竞争？任何企业要生存，必须要找出其在市场上生活的优势所在。　　第五步，找出理想的解决办法。我们的用户想达到什么目标？能够有助于他们将来成功的理想方案是什么？找出理想的解决办法，古人称之为“权衡”，权衡的标准是：两利相权取其大，两害相权取其轻。企业管理层应针对问题，提出多种备选方案，权衡利弊，最终找出理想的方案。 　　第六步，发展和执行计划。关于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应？我们将如何实施策略？我们需要谁的帮助？我们的方案分阶段进行的时间表能否跟进市场的发展？　　第七步，财务分析。在计划中财务上的结果是什么？值得这样做吗？我们现有的财政状况允许我们实施制订的计划吗？如果不允许，是否需要制订融资计划？融资成本多大？ 　　第八步，潜在的和外在的问题分析。哪些情况会影响我们实际目标？哪一种影响最大？我们的应急计划是什么？企业在其发展过程中，经常会受到一系列不确定因素的影响，对此企业应有充分的估计。　　第九步，相互依赖性分析。要向用户提供完整的方案，有哪些因素使我们无法独立运作？我们将如何处理这些问题？要不要建立企业联盟？　　第十步，制订第一年计划。在今年我们需要开始哪些重点项目以便达到长远目标？时间表如何排定？需要采取什么行动？需要什么样的标准来衡量我们的经营业绩以及是否达到我们的长期和短期目标？ 　　在进行企业规划时，要综合运用形势分析图、市场分析图等规划工具。运用形势分析图的分析要点为：政府及其政策、经济气候、新经济增长点、技术突破、业内用户的需要、将来可能的用户需要以及某些不确定因素；运用市场分析图的要点为：现有竞争对手、退出者、进入者、通常用什么产品或渠道、服务手段、供应商、市场趋势、挑战及机会。　　企业规划活动要求公司高层经理、相关部门经理和重要部门的下一级主管经理参加。在进行规划活动过程中，与会者所涉及到的一些问题往往会出现认识比较模糊、不知其然的现象。因此，企业规划并不是一次开会就能完成的，需要经过几次循环讨论。并且每次讨论，最好在企业规划专家的指导下进行。请专家指导企业规划过程的好处在于：首先，专家作为第三方参与规划过程，能保证规划的客观公正。其次，专家在进行指导时，制订出一系列规则，要求参与规划者遵守，减少了与会者职务、人际关系等因素对规划活动的影响。最后，专家能运用其专业知识及经验，引导规划过程，并对讨论结果进行总结，准确地表述出企业的各项特征，从而制订出完美的企业规划文本。

人力资源（HR）工作只有更加紧密地和我们的业务运作相结合，才能为组织创造价值。每个人都应按照战略性业务伙伴的方式去工作，这对我们是至关重要的。我需要你们每个人都能成为客户‘周围最可依靠和最可信赖的业务伙伴。美国著名人力资源管理专家雷蒙德·A·诺伊认为，人力资源管理是指影响员工的行为、态度、以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。国内学者彭剑锋认为人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。总之，人力资源管理就是通过组织中的人力资源进行有效地配置、使用和开发，满足组织当前及未来对人力资源的需要，以实现组织目标的过程。 人力资源管理的职能：（一）、配备人力资源（Staffing Function)。即保证组织人力资源需求得到最大满足。（二）、保持和激励人力资源(Retaining Function）。是指维护与激励人力资源，使其得到最大限度的发挥。（三）、开发人力资源（Developing Function)。即使人力资源的潜力得以不断开发，促进组织的持续发展。 企业的竞争优势,表现为是一个企业的产品与服务与其竞争对手产生差异并向顾客提供了更大价值的要素。判断一个企业具有竞争优势的标准为： a. 价值性（add alue) b. 稀缺性（unique or rare) c. 难以模仿（imperfectly imitable） d. 难以替代（can not be subtituted with another resource by competing firm) 企业在任何方面的管理创新都容易被对手模仿只有在企业内部人力资本所创造的异质的知识和技术优势是难以模仿的。通过有效的人力资源管理可以实现组织的竞争优势，即人力资源成为企业的战略伙伴。人力资源管理者要成为战略伙伴的话，首先要清楚HR战略伙伴角色的特点，就是什么叫做战略伙伴，战略伙伴的标志是什么。人力资源管理者，或者是人力资源部门真正要成为战略伙伴的话有两个最基本的标志：一、企业管理者能不能影响并参与企业的战略角色，也就是人力资源部门能不能通过人力资源的解决方案影响企业的高层决策，甚至参与企业的战略决策，这是一个标志。二、能不能支撑一个企业的战略落地，在企业战略落地的过程通过什么样的人力资源解决方案可以支撑一个企业战略目标的执行，能够通过人力资源的解决方案帮助这个企业战略能够落地，这个就是战略执行。要做出战略性价值贡献的话，战略伙伴决策对人力资源管理者就提出来新的要求： （1）作为人力资源部门的人员，人力资源管理者要跳出人力资源专业职能去看人力资源，不能埋头种自己的一亩三分地了，你必须要跳出人力资源战略人员领域，从整个企业经营、发展的角度去看人力资源的管理问题。 （2）必须要领悟企业高层的战略意图，如果企业没有清晰的战略规划，我们可以领悟高层的战略意图。 （3）另外作为人力资源者要熟悉业务，因为你要成为企业战略伙伴的话就必须要熟悉业务，必须要了解你的员工，甚至了解你的客户，这个就对人力资源管理的视野和眼光提出了新的要求，你要从封闭式的工作跳出人力资源看人力资源，站在企业的战略、经营、业务、员工和客户的角度去思考人的问题。 （4）必须要有能力，必须要有制订企业战略的人力资源规划的能力，以及支持企业战略落地人力资源的专业管理能力。 （5）人力资源要成为战略伙伴就必须要有客户价值导向与服务，要基本于客户提供人力资源的系统解决方案，真正站在客户的角度，高层的角度，一线经理的角度和员工的角度思考人力资源的解决方案问题。 人力资源是有技术的。人力资源要为组织战略目标实现创作价值，然后做出战略性的绩效贡献，这个需要人力资源部门有战略性的行为。HR战略性人力资源关键行为我认为至少有十件事，通过干这十件事可以制成一个企业战略目标的实现。1. 基于战略人力资源规划的制订与实施，这时候人力资源要研究、规划、实施、沟通人力资源的开发计划，建立人力资源相匹配的一整套人力资源战略。现在有人力资源有三种技术，一个是基于供给需求的人力资源规划需求。一个是基于人力资源策略层面的规划需求，一个是基于核心人才队伍建设的规划需求。这三种不同的技术适合于不同的企业。 2. 人力资源部如果通过企业战略性目标的执行与全面极小管理，就是从人力资源管理的角度提高公司绩效的建议，并帮助企业战略目标落地，就是人力资源要通过绩效管理体系进行全面绩效管理，通过九个要素来实现，然后去驱动企业战略目标的实现。 3. 基于战略领导力的开发与接班人的计划。人力资源部可以通过技术建立这种模型，并以此提出领导力开发解决方案，计划接班人的草案4. 基于战略的人才储备与开发，通过建立人才信息系统然后建立内部的人才市场，这个来讲也可以帮助一个企业推动战略。5. 并购充足人力资源整合规划，作为人力资源部来讲要配合企业的战略扩张，配合企业的资本运作，能够提出前瞻性的人力资源的并购充足计划。 6. 基于战略业务发展的培养解决方案。我们现在人力资源部要提培训计划，你必须要从企业战略的业务跟要求，以及目前所面临人力资源盘点的基础上，然后提出基于企业战略业务发展的培训解决方案，针对核心人才提供个性能力的发展计划。我们现在都在提人力资源部要基于战略和业务发展，你能提出解决方案和个性化的个人发展计划。7. 基于战略的全面薪酬与激励体系设计。这里面有12个要素，不再是简单发工资和奖金的问题，这时候人力资源部要基于企业的整体发展战略，基于人的潜力开发建立我们全面的薪酬激励体系。8. 基于价值创造极端化人力资源管控模式。我们现在提出来人力资源部一定要基于集团的价值创造这个角度建立人力资源管控模式，然后提高人力资源的战略管理能力。9. 基于整个企业的战略转型以及组织的变革，你能够提供相应基于企业战略转型和组织变革的人力资源变革方案，这个就涉及到人力资源的部门，比如说裁员计划、人力资源整合计划，就是能够适应组织变革和战略转型制订相应的解决方案。10. 基于企业的经营问题对业务部门提供人力资源的增值服务和系统的人力资源解决方案，为企业各相关业务职能部门提供有价值的人力资源和产品服务。 综合上述,在当今瞬息万变的宏观环境中,企业只有在这快速而剧烈改变的竞争环境中进行有效的人力资源管理规划变革,才能为企业创造财富并保持竞争优势,也才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。

有效的人力资源可以通过技能比武，通过质量大赛，通过内部比学赶帮超的，树立典型，形成良好的氛围。具体可拨打相关电话咨询或则查阅资料网页搜索寻找答案，或者不急不闹不慌，积极沟通，多协商多讨论，找相关负责人，多思考，多努力。

要选择有能力的人，有想法和创意的团队。

人员结构最优化~也就是说招聘的人肯定都是人才，不仅是专业能力的高要求，也是各式特点的要求，一定要有一个可以提供有建设性新点子的人撑着。。

自己想。。。。O(∩_∩)O哈哈~

一个公司或一个组织它可利用的资源只有：“人力资源”和“物资资源”；而“物质资源”的增值空间是有限的；但“人力资源”则是无限的，只要你合理的利用了这一资源。对于，公司所有的人力资源；先得了解所有员工的特点；根据其不同的特点安排不同的职位；使其充分发挥自己的能量；这样，不仅，使公司的业绩上去了；也使员工自己觉得公司很肯定自己，自己在公司有发展的空间；对于，人力资源的管理；”商圣”范蠡曾说过：“择人而不责人。”对于，员工公司要充分的给予帮助和肯定；真样才能使员工感到存在的价值；从而才能激情四溢；把合理的资源放在合理的职位；这样才能充分发挥的资源的潜在能力与价值；只有这样公司才能在如今的市场竞争中得以优势！