河套酒业领导力的劣势有哪些，亲和力也是领导力理解

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有 关于 领导力培 训 的课 程 应该是很 多的 ，但 很 多都 时 间 较 短 、 比较片 面 ， 且 深度 不够，很容 易走 入 “ 头痛 医头 脚痛 医 脚 ” 的状态， 不 能保 证 学以 致 用 的 效果 ， 上 周 在 几个朋 友 的 建议 下 走进 了 博 商的课 堂， 听说 他们在做老 板的系 统 课 程 方面是 专 业 的。

项目管理沙盘 ——王大琨教授沙盘模拟提供一个非常逼真的模拟环境，演练模拟企业团队领导力，帮助学员把握团队领导力的关键要素，透彻了解团队领导力活动的重点与难点。现场练习使用学到的团队领导力方法和策略，指导现实企业团队领导力管理，改进企业管理中存在的各类问题，探索管理改进路径，改善经营管理绩效。

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一、责任感问题：两个方面，一是对企业的，二是对员工的； 二、执行力问题：中层管理人员最需要的是执行力，是将管理层战略意图转化为公司前行动力的关键能力； 三、专业分工与横向协调配合问题：做好本专业工作，协调好与其他专业的上下游工作配合。作为企业中层管理人员，需要有“难题都由本部门或本专业来处理”的精神，不能相互推诿。 四、发现问题解决问题的能力问题：企业普遍存在一种误区，员工也好中层也好，发现问题就直接上交管理层，或经常说我早就发现这个问题了等等，而不是在发现问题的同时，交出至少三个以上解决问题的办法。中层管理人员具备这样的能力就能有效地培养一般员工的企业思维能力，这样企业才能走上决策层定战略、中层管执行、一般员工具体操作同时提出修正的发展方向。 纯手工打字，望采纳。

　　从测评方式上看，通常企业使用的领导力测评方法可以分为以下几个类别：　　商务环境模拟测试　　这是一种相对复杂，有一定准确度的测评方法。就是在某种带有挑战性的模拟商务环境中，被测评人员分成几个小组，针对给定的任务进行模拟演练，由专业测评人员在一边观察每个人的行为，从中发现他们在解决问题中的表现出来的各种能力。　　以素质为基础的问卷调研　　这类方法使用比较广泛。通常是以针对企业或者相关岗位要求的素质模型为基础，根据所要针对的素质，设计相应的行为方面的问题，由熟悉被测评人的老板、同事、下属、本人共5—6人，根据日常工作中观察到的被测评人的行为，对其给予评价。360度是一种常用的平台，但平台上承载的方法各不相同。　　面试　　面试显然是一个通常必不可少的方法，其具体方法各种各样。通过随意的谈话，从中发现“感觉”或产生“化学反应”，这是最普遍但也很不可靠的方法。有意思的是，绝大部分管理者在用这样的方法面试别人时，都自信满满，甚至觉得看人是其最大的能力。相对于这种随意的谈话，结构化面试则是一种将考察内容、考察形式及评分标准都予以标准化的面试方式，事先会根据目标素质的要求设计相应的问题，并试图在面谈中发现这些素质。这种设计的初衷是为了避免盲目性和随意性，并对所有被测人都力求公平，但这种设计有时又会因为形式过于机械而会忽略掉被测人一些个性化的东西，并因此而漏掉一些优秀人才。行为事件访谈（BEI）是一种常用的结构化面试技术，是通过考察被测人在其过去发生的典型事件中表现出的行为，来预测其未来绩效。光辉国际的面试工具与其他的不同，侧重于了解被测人从过去的正反面经验中学习，并将学到的东西运用到全新环境中的能力；或者说，更侧重于了解被测人的潜力。

1．同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊？试从领导方式和管理措施上分析原因。 在领导方式上：①从组织的架构角度来讲，王是弹性的层级结构，上下既有规范，也有变通；步是从上至下单一的职能结构。②从沟通的角度来讲，前者是双向的沟通，后者是单向的沟通。领导者需要的是宏观效率，他忙的应该是整个企业的未来，他可以让别人忙起来。而他过于关注微观效率，自己很忙，别人想帮忙而插不上手，说明其指挥和分权的技巧需要锻炼。在管理措施上：①管理的方法来讲，前者是分权式的管理，后者是集权式的管理。②从管理的幅度来讲，前者是分层式的授权，后者是高度的集权。③企业的最高领导者必须学会恰当地分权和授权。管理者既要积极主动地去应对各种挑战，又要避免把精力浪费在无关紧要的事情上，管理者应如何面对这种两难困境，就要看其是否会授权。2．作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么？试评述其得与失。 ①(得)对企业管理而言,精神可嘉,但未必实用。②(失)一个人的精力是极为有限的，深入细致地处理好每一件事情,几乎是不可能的。对于企业最高领导者来说,忙等于"盲" ①“头”的作用是指挥和调动手脚,而不是自己忙乱无章,而手脚不知如何行动。②“头”的作用是产生思想,手脚的作用是实现头脑中所发出的指令。③管理者既要积极主动地去应对各种挑战,又要避免把精力浪费在无关紧要的事情上, 管理者必然面对这种两难困境。当然，前一位厂长的胸怀和后一位厂长的敬业精神是值得我们提倡的,但胸怀大局最终是成就大业的。3．致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些？ 一方面是领导者自身的能力没达到。也就是领导力不佳。领导力不佳会直接影响执行力的执行效果。执行力就是执行并完成任务的能力。从执行力的构成要素看，领导力起着非常重要的作用。另一方面是领导者自己对自身在企业的定位不清晰。一个人在企业中要正确地进行角色定位，不在于忙，而在于忙什么，要忙得其所。领导者需要的是宏观效率，他忙的应该是整个企业的未来，他可以让别人忙起来。领导首先要抓的是战略，然后才是战术。还有就是领导者自己个人在生活上的习惯。对待时间和工作的态度，态度端正，工作有激情了，效率就高。最后是企业组织中存在缺陷，传递信息的路线不能有效快速地进行。

一个董事长，一个所长

我来回答为中层领导处理关系和应对困难提供策略指导　　为中层领导解决各类管理实务问题提供全案支持　　为中层领导提高管理素养和技能提供理论和经验帮助　　中层领导是组织机构的中坚力量，不仅要担负，重要管理领导工作，还要在高层领导和基层员工之间起到枢纽作用，同时扮演着上司、下属、同事和自我四重角色：既是执行者，有时又是决策参与者;既是领导，又是下属;既要沟通上下关系，又要协调左右同级部门之间的关系。如何做好本职工作，并为下一步担任更高职位打好基础是中层领导面临的核心挑战。　　中层领导力问题在学术界和实践界都是老生常谈，在百度搜索“中层领导力”能够得到约156万条搜索结果，很多管理学大师都曾围绕这个题目提出过精辟的观点，这里不做赘述。如果说解决这一问题存在一个最终方案，那么，就是将最合适的人放到合适的位置上，正如斯隆在通用汽车公司做的那样，由最高层直接确定中层管理者(甚至基层)人选，他们会花几个小时研究一个基层经理的聘用，而且斯隆坚持认为这才是他最该干的事。　　一个掌握再多篮球理论的人，如果不到篮球场上训练，永远不可能成为一名合格的篮球运动员(但是这不妨碍他成为一名篮球专家)。要实现这一转化，除了实践还是实践，只不过我们可以让中层管理者在一些模拟场景和案例研究中进行尝试，加快这一进程。这就需要培训机构更多地深入企业，研究案例和场景，在过程中重视体验和分享的环节。　　同时，企业对新任职的中层管理者提供一个在实践中学习的方案，可以参照学习路径图的方式，研究制定新任中层管理者达到独当一面的标准和达到此标准需要的培训和实践，缩短他们的岗位适应时间。中层领导力的提升单靠企业界、学术界、培训界任何一方都无法单独实现，需要通力协作，从中层管理者的需求入手，建立起激发、供给、满足等一整套领导需求管理体系，让他们实现喜欢学、看得懂、学得会、做得好，得到真正的提升。

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