华致酒业财报，山西杏花村汾酒保存最少有15年以上大约值多少钱

酒是陈的香,通常是指酱香型白酒,在自然包装中保存,如果还是普通酒,那就没有任何意义.另外,酒的年限,除了茅台,郎酒等酱香酒,在以前就有年份区分,五粮液,古井贡等等,都是近几年(2005年以后)改变星级(一星~五星)的产物.翻看五粮液以前的相关排挤茅台的言论"白酒年限说",今天却做起了年限酒,不得不佩服五粮人的经营手段高明.(五粮液年限酒是被华致酒业买断的)

华泽集团是民企。吴向东于1996年创立华泽集团，华泽的英文名“VATS”在英语中最原始的意思是许许多多盛美酒的大桶。华泽集团（VATS GROUP）前身为金六福企业，历经20年的持续快速发展，现已形成涉足金融、文化旅游、新能源、互联网、酒业等多个产业的综合性集团公司。　　华泽集团现拥有总资产60亿，年营业额60亿，业务遍及全国31个省市自治区；　　华泽集团发起成立金东资本投资有限公司，致力于投资在中国经济转型背景下的新兴产业优秀成长性企业，目前参与新能源、新技术、金融、文化旅游等领域的投资业务。华泽集团还拥有15家从事酒类酿造、生产、营销及品牌打造的企业，并拥有国内最大的精品酒水连锁销售企业华致酒行，此外与酩悦轩尼诗共同成立酩悦轩尼诗香格里拉（德钦）有限公司。　　金东资本参与的投资业务包括张家界演艺龙头魅力湘西文化旅游有限公司、锂电池材料龙头企业湖南升华科技、全球最大的烟花生产制造企业浏阳中洲烟花有限公司、新兴互联网项目生活圈C等。创业历程　　自开始接触白酒行业至今，吴向东的酒业集团麾下已拥有十五家酒类生产企业和一家国内最大保真连锁酒行，庞大酒业版图的构建是吴向东创业历程的最好见证 。　　1997年，吴向东创立了金六福酒业。　　1998年，第一瓶金六福酒从五粮液生产车间下线，借助吴向东及其核心团队的运营，开启了一段十多年的品牌传奇，并以此为基础，整合了国内众多优质区域名酒：　　2001年 ，收购“香格里拉酒业股份有限公司”　　2001年， 收购原“广东威龙保健品公司”并更名为“广东德庆无比养生酒业有限公司” 　　2003年，收购原“湖南省邵阳市酒厂”并更名为“湖南湘窖酒业有限公司” ，收购了原“安徽省中华玉泉酒厂”并更名为“安徽临水酒业有限公司”　　2005年，收购原“中华中恒华醇酒厂”并更名为“四川金六福酒业有限公司　　2006年，吴向东创立了华泽集团，并以此为依托，收购原“荆河酒业有限公司”并更名为“滕州今缘春酒业有限公司，收购了原“衡阳回雁峰酒厂”并更名为“湖南雁峰酒业有限公司”　　2007年，控股“黑龙江省玉泉酒业有限责任公司”　　2008-09年，华泽集团又相继收购了湘山酒业、李渡酒业、榆树钱酒业、贵州珍酒厂，控股陕西太白酒业等。　　至此，吴向东的酒业版图彻底构建起来。　　值得一提的是，2005年，吴向东在家乡湖南醴陵开设了第一家以保真连锁酒品为主的华致酒行，并获得了巨大市场成功，开启了中国白酒商业零售连锁时代。　　近年来，华泽集团根据市场的需求开发腰部酒品和大众酒，不断开发新的渠道。十五家酒类生产企业包括11家白酒厂、3家红酒厂、1家保健酒厂，分别是湖南湘窖酒业、湖南雁峰酒业、山东今缘春酒业、四川金六福酒业、安徽临水酒业、桂林湘山酒业、黑龙江玉泉酒业、吉林榆树钱酒业、江西李渡酒业、陕西太白酒业、贵州珍酒酿酒有限公司、云南香格里拉酒业、烟台香格里拉玛桑酒庄有限公司、香格里拉（秦皇岛）葡萄酒有限公司、广东德庆无比酒业。

经销商，尤其是占据一方疆土的独家代理商及品牌买断商，作为各个品牌厂家的封疆大吏或一方诸侯，承载了各个品牌厂家渠道精耕细作、渠道下沉的重任。因此，面对各自管辖的一方市场，往往存在一种浮躁的心理：很多经销商以为，一旦拿下了某个渠道或网点，就可以坐收渔利，往往在客户的开发与维护的过程中，厚此薄彼，忽视了对渠道与网点的维护与管理，以至于前面攻城，后面出现销量不稳、受挫，甚至是一些渠道或网点经受不住竞品利诱下反水或易帜的局面。因此，如何在攻城略地之际，将精力倾斜在各类渠道的维护与管控上，成为今天经销商深耕渠道过程中需要强化的重点环节。其实，渠道开发与维护，如同开发新顾客与维护老顾客的关系。开发一个渠道相比维护一个老渠道，所投入的精力相对大的多，也难的多。曾有人分析，开发一个新客户的费用是维护老客户费用的五倍。换言之，稳定一个老客户，比你去开发新客户还重要。由于行业竞争日益激烈，下沉渠道及加强市场的管控能力势在必行。通过多种方式提升渠道客情，不仅利于销量的稳定，利于客户合作的忠诚度与积极性，而且利于构建自身强势而牢固的竞争防御体系，从而稳控销售渠道，为下一阶段的销售目标达成，奠定良好的根基。经销商如何更好地做好渠道维护？在此，结合经销商渠道维护的原则及策略与技巧，我们分析探讨如下：一、渠道维护的几个维度1、渠道梳理与优化：在前期市场开发的过程中，难免存在眉毛胡子一把抓，鸡蛋无论大小与好坏，只顾往篮子里拾取的现象。市场开发告一段落后，也需要结合实际发展需要，对所开发的客户，结合市场布局、渠道布局及分销商资源，进行一个细致的梳理，进行二次筛选，如同一个萝卜一个坑的定岗定编。如此，方能确保网络布局趋向规范、高效。2、渠道评估动态体系的建立与管控：结合筛选的客户资源，适时围绕产品结构、销量指标、合作潜能，进行综合评估，以便对市场渠道与网点的进一步掌控，为市场调整及决策，提供有效的依据，并通过及时地了解客户的动态变化，降低合作的风险。3、产品结构与渠道销量的匹配度：在所确立的渠道结构中，现有产品结构如何适应和满足渠道的发展需要，需要结合经销商自身不同阶段产品推广的重点，在不同阶段不同时期，进行匹配与指标的分解。4、渠道客情沟通与忠诚度的培育：渠道维护的重中之重在于日常中，是否对渠道进行客情沟通。而沟通的最终目标是建立良好的协作关系，增强合作的信赖感，提高分销商对品牌合作的忠诚度。二、渠道维护的三个原则1、及时性：前面开发，后面及时跟紧维护工作，且根据市场客户销售中存在的问题，及时解决。2、公允性：随着市场深耕，反映出的客户类型不一，其间不乏优质客户，也易于出现劣质客户。对于在市场上确实存在不利于市场有悖公司制度的，迅速踢出，并弥补给予其它客户造成的损失。3、动态性：一方面，渠道需要结合拓展的深度与客户类型的增加，适时调整，保障各自利益，避免渠道冲突；另一方面，迎合消费需求的变化，适时调整渠道类型结构，如：扁平化式的连锁加盟模式；渠道的嫁接与组合；不同发展阶段对渠道类型的侧重与强化等，都需要慎重把控，保持一种动态而又平衡的发展态势。三、渠道维护的策略与技巧探讨分销渠道的维护，是一项系统而持续的工作，绝非轻轻点水的过场或流于形式的例行性的市场巡检。同时，还要有借助内外资源，为分销渠道客户谋求匹配的资源支持，做好营销拓展与动销的基础服务工作。具体如下：为分销商争取资源支持这当中的资源，既包括策略导向的及时掌握、所在区域发展策略的评估与调整，以及宣传、促销、渠道折扣激励、渠道推广物料等资源。俗话说，兵马未动，粮草先行。在这些资源到位与保障的前提下，才能在渠道的维护中，为下游客户，争取更多的资源支持。例如：此前服务的一福建的品牌酒类客户经销商，借助公司整体新品推广之际，以单品推广为主题，一反常规地在淡季携手当地三十家餐饮渠道终端，开展了单品推广活动，并在活动结束后，对一些销售业绩表现较好、有实力、有信誉的客户，进行二次激励，邀约组织了一场旅游活动。通过连环式的活动的开展，有效拉近了与客户的合作关心距离，巩固与稳定了客户合作关系，一举多得。着眼即时与长短激励着眼于即时与长远的利益需要，对下推行短线、长线激励。一般而言，随着经销商渠道的下沉，所接触的客户类型所考虑与权衡的利益相对更为简单直接，往往注重眼前能有什么样的利益，而对于画饼充饥的长远利益，则很少顾及，但却又离不开长线的激励。因此，针对不同渠道类型的客户，需要辅之以短线、长线的利益，促进合作的稳定性与持久性。例如，笔者曾在服务一食品企业时，针对区域经销商深度渠道的开发与维护中，制订了十三条的即时性及长期性的政策激励措施，如：户外门头支持、促销物品配置、服装配置、不同类型产品结构的单品支持、网点开发奖励、培训机会、合作信誉评优的优先供应保障、新产品支持等、季度与年终的绩效排名激励等。通过这一系列措施的导入，加上业务人员巡点过程中的协同宣导，使分销商的相关客户意识到公司对市场的重视程度及信心。建立客户动态评估体系客户档案建好并非存放下一直不变，而是不断地结合合作的阶段与状况进行销量、品类、合作的资质与资源、合作的稳定性、合作的空间及风险性等方面进行评估，并及时分类进行综合排名，奖前惩后，使客户保持一个动态而稳定的优化状态。此前笔者曾在服务一食品企业客户时发现，现有客户层面中，无论客户大小，要货量的多少，以及销量稳定与否，几乎一视同仁，缺乏对客户的梳理及评估工作，这无形中，影响了优质客户的合作的积极性。后来通过对现有客户，分别从销售量的大小、渠道类型分类、合作积极性的高低、所经销产品结构的利润的高低、客户优势资源与合作潜能的大小等层面，进行分类筛选、优化及排名，针对每类渠道前十名客户进行档案的归类和建档，并给予一定政策的支持及供货的优先性。通过此次筛选与评估，无论生产还是销售环节，都进一步明确了客户维护的优先与否，合作的轻重缓急之分；而对客户而言，也起到了一种合作的信心。这种运用到企业客户管理层面的方法，也完全可以借鉴到经销商对下游客户关系维护与管理上。开展赚钱的培训培训的目的在于对其所分销或经销的商品特性清晰了解，怎样更快地将货销售出去，提高周转率等。简单说，就是结合产品特点及客户渠道资源状况，帮客户做生意，顺利实现货品从仓库向市场的转移及动销。在培训形式上，可邀请具有实战的培训专家或借助厂家的培训资源，围绕产品的卖点、促销与推广，充分做好分销商与渠道商的培训工作。结合战场配备枪弹经销商在自身辐射的区域市场上，面对的渠道不一，因而在渠道的布局与拓展中，首先权衡的是产品是否适应渠道，是否与其它渠道冲突。因此，需要做好在直营专卖、团体、流通的权衡，做好产品结构的优化及匹配适销不同类型客户的产品，以免伤害客户的市场利益。经销商发展到一定程度，往往手下有很多不同品牌厂家的产品类型，这就需要结合市场特性与所代理或经销厂家的产品定位，进行筛选，确立畅销品与滞销品，确立最佳的产品组合与每款产品的定位。对于形象产品、利润产品、走量产品等进行不同渠道类型客户的匹配，切实做到既选对了战场，又选对了子弹，发挥产品在渠道的最大的利益价值。客情沟通执行到位提高客情沟通成效的有效办法就是形成固化的工作流程，并借助工具表格与客情沟通制度，将督导落实到实处。急客户之所急，及时解决客户反馈的问题，以增强合作信心。巡访下面的分销商，不单单是流于形式的一种巡查，而是本着协同客户销售的心态，多去市场上走动，聆听和交流贴近一线客户的真实的心声，建立快速的问题与信息反应机制，提高督导的效率。淡季做维护领先一步提及市场维护，经销商普遍认为，淡季做维护，旺季做销量。但事实上是，市场维护与客户关系管理，贯穿于淡旺季的全程，甚至在淡季维护的过程中，顺势为旺季销售，做足了销售前的启动工作。甚至可以在做维护的过程中，较之对手，提前实施你的下游客户的分解计划。例如：某白酒经销商结合企业派设的协销小组，在淡季时主动出击，寻找乡镇有话语权威的人士，收取预付款，进行抢单，赶在同行面前，率先一步地将订单抢到了手。这也类似于前些年某品牌摩托车制订农村市场开发计划中，设立轻骑县、轻骑乡、轻骑村的市场发展策略，借助当地消费领袖，进行市场开发的同时，也做了客情沟通与维护。借鉴新型合作模式随着竞争形式与需求的多样化发展，今天的经销商与分消商也并非永恒的一级、二级式的上下关系，也可结合双方资源优势，升级合作模式。这表现在渠道模式创新上，如：建立利益共同体，如联销体，或者以合作基金等方式来整合终端以及二批等方面的资源，达致荣辱与共，协作发展。目前华致酒业，在与各地有一定实力与资源的客户合作上，无疑进行了利益上的捆绑，权责分明，风险共担。截至目前，华致酒行，已在全国基本完成了布局，门店数量达到了400家以上，而且在未来的3-5年的规划中，将致力于1000家以上连锁门店的布局。华致酒行这一风险共担、利益共享的商业合作模式，也值得经销商在渠道的拓展与维护中，值得借鉴。梦想兑现现实年终企业需要盘点一年的得失，并借助年会邀约经销商联谊共商来年大计；而作为经销商而言，也需要结合过去一年的状况，对其辖管的客户进行一个盘点，针对不同的渠道客户类型，结合所达成的目标情况，给予不同的承诺兑现，并在思想上进一步达成合作的意识与积极性。每年兑现昨天的承诺，许诺明天的梦想，才能构建强势的思想防御阵地。对分销渠道客户的承诺，无非体现在价格支持、人员配备、促销支持、终端陈列支持、广告支持、销售折扣激励等方面。经销商在承诺这些支持时，忌讳为了一时销售指标的达成，而盲目许诺，需结合自身所能兑现的方面，给顾客的分销，切实带来促进的作用，从而以良好的关系留住客户。总之，经销商客户关系的管理，因时因地因情制宜，同时还需结合渠道类型，系统权衡与分析，进行关系的维护，如同前面栽树、后面及时进行浇水与施肥一样，才不至于树渴叶枯，市场才会永葆青春与活力！