为什么茅台酒具有竞争优势，企业具有很强的竞争力主要来自于

产品优势，团队优势，以及企业文化。

个人观点:所谓竞争力就是你能有别人没有的,能做到别人做不到的要做到这样的就得:1. 有一个团结一致的核心团队, 这个团队包含企业从业务,到研发,到生产,到供应链,到资源管理各方面的人才2. 有核心的技术,这种技术别人无法轻易达到3. 有公司远景的规划,这是思想上让大家团结一致,向着目标努力

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通过对比，一般薪资高的直接就写具体数额多少了，拿不出手还想骗人的一般就写具有竞争力@#$%%^^忽悠人

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你好指的是用工方所提供的工资及福利待遇在同行业中是比较高的，在同行业内这个工资水平是能留得住人的，有竞争力的。

SWOT分析法又称为态势分析法，它是由美国旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的. 我们常用来作企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 　　举例来说明一下: 　　1．优势与劣势分析（SW） 　　由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 　　2．机会与威胁分析（OT） 　　比如当前社会上流行的盗版威胁：盗版替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是 “灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买盗版替代品的风险.

企业竞争力的作用是指在竞争性市场条件下，企业通过培育自身资源和能力，获取外部可寻址资源，并综合加以利用，在为顾客创造价值的基础上，实现自身价值的综合性能力。　　企业竞争力是指在竞争性的市场中，一个企业所具有的能够比其他企业更有效地向市场提供产品和服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。企业的竞争力分为三个层面：　　第一层面是产品层,包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；　　第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；　　第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。　　第一层面是表层的竞争力；第二层面是支持平台的竞争力；第三层面是最核心的竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化对企业增强竞争力的重要作用。

一个经营成功的品牌，其价值作用是无法估量的，“企业的品牌如同只进不出账户，当你不断用产品累计其价值时，便可尽享利息收入。”品牌的创建就如同一棵树的成长，一旦长成之后，便会福荫无穷，如果某个品牌达到了消费者的认可，那么它代表的就是一种放心，一种品质，例如宝洁公司的洗涤用品在消费者眼中就是质量和品质的保证，人们购买和使用都会感到安心、舒心、放心。更有品牌成为生活品质和品位的代表，我们常听到：我只用这个牌子的香水，只抽这个牌子的香烟，只喝这个牌子的啤酒和咖啡，固然这些产品之间可能有着质量和价格的差异，但是如果忽略掉它们的生产厂家，再去掉它们的包装，那么它们在这些非“它”不取的消费者眼中可能就什么都不是，这就是品牌的魅力。 品牌缘何有如此独特的魅力呢？在商品经济发达的今天，品牌的魅力主要来源于品牌中所蕴含的文化，以及这一品牌所代表的生产商在同行业之中的水平和地位。企业文化的主要目的和最终作用就是通过形成某种特定的文化来对企业进行规范和管理。一个品牌从无到有，从弱小到强大，其成长过程就是产品与文化的共同作用结果。

企业竞争力是指在竞争性市场条件下，企业通过培育自身资源和能力，获取外部可寻址资源，并综合加以利用，在为顾客创造价值的基础上，实现自身价值的综合性能力。 企业竞争力是指在竞争性的市场中，一个企业所具有的能够比其他企业更有效地向市场提供产品和服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。企业的竞争力分为三个层面： 第一层面是产品层,包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力； 第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度； 第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。 第一层面是表层的竞争力；第二层面是支持平台的竞争力；第三层面是最核心的竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化对企业增强竞争力的重要作用。

1、认清企业相对于竞争者具有的竞争优势 2、展示企业如何与竞争者对抗，认清企业的竞争优势和竞争的劣势 3、发现企业在哪里处于优势，哪里处于劣势 4、发现可能的进攻机会（以自己的优势攻击对手的劣势） 5、发现可行的防御措施（扭转竞争劣势）

单位矩阵,就是对角线元素全为1,其他元素为0的矩阵.

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参考下面分析swot分析的步骤：好的swot分析的前提是正确识别出优势、劣势、机会与威胁因素。而评价某种因素优劣与否，该因素又预示着机会或威胁，取决于企业的生存环境，而企业的生存环境主要由行业背景与主要竞争对手构成。行业背景主要指行业的关键成功因素，即在本行业中要想获得良好的效益、声望和市场表现而必须具备的几项关键的技能与资源，这决定了企业拥有的某项资源的优劣性。同时，行业背景还揭示机会与威胁，即当前和未来一段时间内，行业环境中存在的、或可能出现的，将对企业和竞争对手都发生重大影响的外界因素。竞争对手决定了行业的竞争程度激烈与否，直接反映企业的竞争力强弱。 因此，一个从企业生存环境出发来考察企业竞争实力的swot分析步骤可以用该图来表示。1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成so、st、wo、wt策略。3、对so、st、wo、wt策略进行甄别和选择，确定企业应该采取的具体战略与策略。swot矩阵：优势（s)　 劣势(w)机会(o)　so战略（增长型战略）　 wo战略（扭转型战略）威胁(t)　st战略（多种经营战略）　 wt战略（防御型战略）竞争优势（s）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势可以是以下几个方面：技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位竞争劣势（w）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产关键领域里的竞争能力正在丧失公司面临的潜在机会(o)：　市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能是：客户群的扩大趋势或产品细分市场技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务前向或后向整合市场进入壁垒降低获得购并竞争对手的能力市场需求增长强劲，可快速扩张出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会危及公司的外部威胁(t)：　在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是：出现将进入市场的强大的新竞争对手替代品抢占公司销售额主要产品市场增长率下降汇率和外贸政策的不利变动人口特征，社会消费方式的不利变动客户或供应商的谈判能力提高市场需求减少容易受到经济萧条和业务周期的冲击

1.研究力　　以前，中国企业普遍无战略危机意识，市场研究、管理研究、技术研究远远不到位。而一个没有研究力的企业，既无竞争力，更无核心竞争力。可喜的是，今天我们的许多企业已看到了这一点，纷纷成立了专业研究机构。研究力的增长，在相当程度上决定了企业的竞争力。没有对市场的充分研究，没有对市场变化的充分把握，企业的竞争力就很难提高。　　2.服务力　　从计划经济状态下走出来的中国企业，大多数市场服务意识非常淡薄，在相当大程度上不知道服务是创值、增值的重要平台。所以，我们的企业在生产产品的同时，很少能够提供优异的服务，以至于很多竞争优势无法确立。例如，目前中国的银行能够提供的金融服务品种有50-60种，而国外优秀银行所能提供的金融服务品种为300-400种。这就是中国企业在服务方面的巨大差距，也是企业培育竞争力的重要空间。什么叫先进生产力？就是能够生产出先进产品与服务的能力。在知识经济条件下，有些管理学家提出了新的原则——服务就是一切！服务的个性化色彩最浓，服务的提升永无止境，服务很重要的原则就是给出选择；没有选择的服务，一定是粗放的、没有竞争力的。　　3.学习力　　一个企业要有竞争力，就要把学习作为企业的命脉。当今中国，当今世界，在企业竞争中，最重要的优势就看你能否比竞争对手学习得更快、更好。未来的企业应该更像一所大学。一个企业如果有学习能力，企业的文化和氛围也一定是非常精彩的。学习在本质上是竞争力的源泉。　　4.创新力　　企业必须进行制度创新、管理创新、技术创新、观念创新，等等。一个没有创新力的企业不可能有真正的竞争力。在所有创新中，思想创新的难度最大、影响力最深、覆盖面最广、渗透力最强。创新力的形成在于从特定的层面上构筑出别人难以进入的壁垒优势，让竞争对手无法跟进。　　5.领导力　　企业最重要的人物就是企业家——董事长、总经理、CEO.领导力对于企业的重要性，在于它决定着上述这些“力”存在的可能性，领导力就是吸引追随者的能力，就是进行人力资源建设的能力——让真正的人才为你而战。领导力很重要的一面就体现在你能否识人、用人，从而形成充满生机和活力的核心竞争力，企业家要具有识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情、聚才的方法。企业的领导力集中体现企业领导人的气质和素质方面，讲得更准确一些，主要是在素质方面，因为气质基本上是先天的。

1.研究力　　以前，中国企业普遍无战略危机意识，市场研究、管理研究、技术研究远远不到位。而一个没有研究力的企业，既无竞争力，更无核心竞争力。可喜的是，今天我们的许多企业已看到了这一点，纷纷成立了专业研究机构。研究力的增长，在相当程度上决定了企业的竞争力。没有对市场的充分研究，没有对市场变化的充分把握，企业的竞争力就很难提高。　　2.服务力　　从计划经济状态下走出来的中国企业，大多数市场服务意识非常淡薄，在相当大程度上不知道服务是创值、增值的重要平台。所以，我们的企业在生产产品的同时，很少能够提供优异的服务，以至于很多竞争优势无法确立。例如，目前中国的银行能够提供的金融服务品种有50-60种，而国外优秀银行所能提供的金融服务品种为300-400种。这就是中国企业在服务方面的巨大差距，也是企业培育竞争力的重要空间。什么叫先进生产力？就是能够生产出先进产品与服务的能力。在知识经济条件下，有些管理学家提出了新的原则——服务就是一切！服务的个性化色彩最浓，服务的提升永无止境，服务很重要的原则就是给出选择；没有选择的服务，一定是粗放的、没有竞争力的。　　3.学习力　　一个企业要有竞争力，就要把学习作为企业的命脉。当今中国，当今世界，在企业竞争中，最重要的优势就看你能否比竞争对手学习得更快、更好。未来的企业应该更像一所大学。一个企业如果有学习能力，企业的文化和氛围也一定是非常精彩的。学习在本质上是竞争力的源泉。　　4.创新力　　企业必须进行制度创新、管理创新、技术创新、观念创新，等等。一个没有创新力的企业不可能有真正的竞争力。在所有创新中，思想创新的难度最大、影响力最深、覆盖面最广、渗透力最强。创新力的形成在于从特定的层面上构筑出别人难以进入的壁垒优势，让竞争对手无法跟进。　　5.领导力　　企业最重要的人物就是企业家——董事长、总经理、CEO.领导力对于企业的重要性，在于它决定着上述这些“力”存在的可能性，领导力就是吸引追随者的能力，就是进行人力资源建设的能力——让真正的人才为你而战。领导力很重要的一面就体现在你能否识人、用人，从而形成充满生机和活力的核心竞争力，企业家要具有识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情、聚才的方法。企业的领导力集中体现企业领导人的气质和素质方面，讲得更准确一些，主要是在素质方面，因为气质基本上是先天的。

1.研究力以前，中国企业普遍无战略危机意识，市场研究、管理研究、技术研究远远不到位。而一个没有研究力的企业，既无竞争力，更无核心竞争力。可喜的是，今天我们的许多企业已看到了这一点，纷纷成立了专业研究机构。研究力的增长，在相当程度上决定了企业的竞争力。没有对市场的充分研究，没有对市场变化的充分把握，企业的竞争力就很难提高。2.服务力从计划经济状态下走出来的中国企业，大多数市场服务意识非常淡薄，在相当大程度上不知道服务是创值、增值的重要平台。所以，我们的企业在生产产品的同时，很少能够提供优异的服务，以至于很多竞争优势无法确立。例如，目前中国的银行能够提供的金融服务品种有50-60种，而国外优秀银行所能提供的金融服务品种为300-400种。这就是中国企业在服务方面的巨大差距，也是企业培育竞争力的重要空间。什么叫先进生产力？就是能够生产出先进产品与服务的能力。在知识经济条件下，有些管理学家提出了新的原则——服务就是一切！服务的个性化色彩最浓，服务的提升永无止境，服务很重要的原则就是给出选择；没有选择的服务，一定是粗放的、没有竞争力的。3.学习力一个企业要有竞争力，就要把学习作为企业的命脉。当今中国，当今世界，在企业竞争中，最重要的优势就看你能否比竞争对手学习得更快、更好。未来的企业应该更像一所大学。一个企业如果有学习能力，企业的文化和氛围也一定是非常精彩的。学习在本质上是竞争力的源泉。4.创新力企业必须进行制度创新、管理创新、技术创新、观念创新，等等。一个没有创新力的企业不可能有真正的竞争力。在所有创新中，思想创新的难度最大、影响力最深、覆盖面最广、渗透力最强。创新力的形成在于从特定的层面上构筑出别人难以进入的壁垒优势，让竞争对手无法跟进。5.领导力企业最重要的人物就是企业家——董事长、总经理、CEO.领导力对于企业的重要性，在于它决定着上述这些“力”存在的可能性，领导力就是吸引追随者的能力，就是进行人力资源建设的能力——让真正的人才为你而战。领导力很重要的一面就体现在你能否识人、用人，从而形成充满生机和活力的核心竞争力，企业家要具有识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情、聚才的方法。企业的领导力集中体现企业领导人的气质和素质方面，讲得更准确一些，主要是在素质方面，因为气质基本上是先天的。

创新能力与时俱进解放思想

人才。人才是提升企业竞争力的源泉！

SWOT分析的程序　　1、明确目标　　这一步骤是要发现问题、提出问题、形成课题和选择课题。　　2、确定分析对象　　SWOT分析的对象就是构成企业内部条件的因素（主要有管理、营销、财务、生产、技术等，他们的组合构成了企业内部的优劣势状况）和外部环境因素（含政治法律环境、科技经济环境、自然环境以及行业竞争状况、市场需求状况等）。分析企业外部环境要综合考虑国内外因素及过去、现在、未来的状态。　　3、信息搜集与整理　　信息搜集的主要任务是确定信息源和选择搜集的方法。信息源包括两层含义：一是指信息及其发生源。如市场营销部门、电视台等；二是指信息以及赖以传播的各种物质载体或传输通道，如图书展销会等。信息收集方法很多，某一竞争情报分析所需的信息源和信息搜集方法可能是上述信息源和某种搜集方法，也可能是几种信息源及其搜集方法的组合，要根据信息分析的目标加以确定。　　信息整理是对所搜集的信息进行初步加工，剔除重复的或不符合要求的信息，使之可以利用。　　4、进行SWOT分析　　a.构造SWOT矩阵，即按照各因素的重要程度进行排序，将那些对企业发展有重大和长期影响的因素优先排列，反之，则做次要排列。　　表1 SWOT矩阵　　内部条件 外部环境　　S(+) W(-) O(+) T(-)　　管理 管理 作业环境 作业环境　　技术 技术 一般环境 一般环境　　财务 财务　　营销 营销　　生产 生产　　根据以上矩阵SWOT因素的排列组合，可大致判断出企业内部的优劣势所在以及外部环境中所存在的机会和威胁，从而为企业制订行动方案、进行战略选择打下基础。然而，矩阵分析存在着不够精确的弱点。下面介绍的定量评估方法，能够很好地弥补矩阵分析的不足。　　b.定量评估分析，即对所列出的因素按照其重要程度，分别确定一个加权系数，然后对其进行逐项打分，并加权求和，以判断其中的内部优劣势以及外部环境的机会和威胁。企业在此基础上，选择所要从事的战略。

swot是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 　　 swot分析的步骤： 　　 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 　　 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成so、st、wo、wt策略。 　　 3、对so、st、wo、wt策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 　　 swot矩阵： 优势　 　 劣势 机会　 　so战略（增长性战略） 　wo战略（扭转型战略） 威胁　 　　st战略（多种经营战略） 　wt战略（防御型战略） 　　 竞争优势（s）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 　　 竞争优势可以是以下几个方面： 　　 ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 　　 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 　　 ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 　　 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 　　 ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 　　 ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 　　 竞争劣势（w）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 　　 可能导致内部弱势的因素有： 　　 ●缺乏具有竞争意义的技能技术 　　 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 　　 ●关键领域里的竞争能力正在丧失 　　 公司面临的潜在机会(o)： 　　 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 　　 潜在的发展机会可能是： 　　 ●客户群的扩大趋势或产品细分市场 　　 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 　　 ●前向或后向整合 　　 ●市场进入壁垒降低 　　 ●获得购并竞争对手的能力 　　 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 　　 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会 　　 危及公司的外部威胁(t)： 　　 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 　　 公司的外部威胁可能是： 　　 ●出现将进入市场的强大的新竞争对手 　　 ●替代品抢占公司销售额 　　 ●主要产品市场增长率下降 　　 ●汇率和外贸政策的不利变动 　　 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 　　 ●客户或供应商的谈判能力提高 　　 ●市场需求减少 　　 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击 　　 由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。 　　 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 　　 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。 　　 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 　　 评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试： 　　 1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 　　 2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。 　　 3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。 　　 4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？ 　　 影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点： 　　 （1）建立这种优势要多长时间？ 　　 （2）能够获得的优势有多大？ 　　 （3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 　　 如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 　　当然，swot分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。