百威啤酒经销商库存大怎么办，请问 销售数量大于库存 要怎么处理

你题目说销售大于库存，是不是销售110，库存100，如果是这样，少的10先要做暂估入账，下月冲回 内容说发票数量100，收到清单数量110，那实际收多少呢，按实际数量入账。

以实际库存入账。

经销商滞销饮料处理方案？手里有一批饮料，因为诸多原因出现库存积压，急需出手，求方法。。。找餐饮美食城，尤其是有火锅、小龙虾、烧烤等地方，和商家谈合作，这些地方餐饮消费，饮料需求量很大，给予一部分折扣，商家可以提高利润率，他们也很愿意合作，相信很容易出手。

我没做过经销商，但是可以给你几点建议：1、如果你和厂家或者上一级经销商签的合同中有可以退货的条款，那就退货；2、让你的业务人员加大开拓市场的力度，别人要的货多了，就把你的库存消化掉了；3、给你的客户一些优惠政策，比如适当降价或是送些赠品，刺激他们进货的欲望；4、如果你的客户有大卖场，你可以洽谈在卖场做试吃试饮，效果还是不错的。希望我的回答能给你一些启发，做生意不容易

没看懂什么意思？

　　这个要看领导的方法！如果一个领导对自己的产品以及部下没有信心！那么怎么会有一群好的下属呢！销售本来就是一件不容易的事！ 　　我建议1。改变一下自己对下属的态度！时常鼓励下属！不要说什么泄气的话！2。要在下属的屁股后面点起一把或！让下属有精神起来，让他们自己感觉能够完成任务！举个例子！ 　　一老板把一名推销员叫进办公室对他说：“JM你坐下来，我要好好的研究研究你，我希望你受的了，因为我要直话直说！我并不喜欢这些话，但是你却是我见过最差劲的一个！你懒散，没野心，没冲劲，又不动头脑。你就是一切不在乎，对工作没兴趣。你要我每月给你发薪水，但你并没有给我带会多少定单！你真正差劲的地放方，也就是你不能让人家真正尊重的理由，是你有成为了不起推销员的条件，你可以把工作做的更好，但是你却没有充分发挥自己优秀条件的能力！我想你做任何事都不会成功的！”JM面红耳赤，非常恼火的一下跳起来了，拳头砸在桌子上。“TMD”他大吼“你怎么可以这样，你根本不了解我！”他走向办公室门，：“我不干了！去TMD！” 　　吃了一惊的老板也跳起来，抓住气坏了的JM，楼着他说！“真好，太好了，你行。在你的身体里有着一股男子汉的气概！我一直认为你可以成为一个很了不起的家伙－－只要你拿出劲来，你只要保持这样－－就是刚才这样，让我们开始行动好好干！不是给你开除出去，现在是你开始工作，真正的工作！” 　　当然这样还不够！老板还送他励志书，带他参见年度同业会议，让他结识同行中最好的推销员！ 　　这一套办法终于收效！他体会了竞争精神的那种尖锐和兴奋的感觉！这种感觉推动人展露新的生气。让他认识到“你认为行，你就行的道理！”

1.库存分类管理是每一个经销商都要面临的，做好库存管理需求经销商对自个的库存进行合理分类。合理分红三类，其间包含赢利较高、动销暂时没有艰难的A类库存；赢利较高、动销遇到艰难，在可见的预期内，可以出售的B类库存；动销比拟简单但赢利低的C类库存。这三类库存归于正常库存，只需资金足够，经销商不必太过于忧虑。一起分出价钱动摇较大、商场紊乱的D类库存；赢利通明且动销艰难的E类库存。这类库存具有较强的隐蔽性，若是不能及时发现，比及呈现商品动销艰难，货品积压在库房中时，就很难再处理了。所以要及时发现D类和E类货品，防患于与未然。2.处理库存问题的底子在于动销，动销的快慢受商场环境的影响较大，所以经销商要想防止库存积压，需求对商场的改变趋势有全体的掌握，商场经济形势扑朔迷离，经销商应建立起自个的信息圈子以及征询渠道，及时知道商场动态，对剧烈的商场竞争有比拟明晰的知道，才干依据商场改变及时调整本身的库存布局，使库存愈加合理。3 库存作为物流的一部分，仍是大概放到整个物流中来看待，有些经销商署理的品牌产地较远，交通不方便，往往需求他们预备较多的货品以应对出售旺季，一旦经济不景气，动销艰难，就成为了库存积压的本源。

“只要一个产品没有被最终消费者购买并得到满意的消费，那么这个产品就不能算作已销售”，产品卖给经销商虽然实现了所有权转移，但是还不算完成了销售。这个原理对于销售人员来说并不是什么新鲜理论，不过很多销售人员在产品动销工作实践中往往比较重视终端宣传、陈列和促销工作，忽视了对于经销商库存管理的关注。也有公司要求销售人员关注经销商库存，但是大多只想得到一个库存数字，或是单纯的只关注库存条件和物流，而没有真正实现对于经销商库存的细节管理，实际上这才是对销售有直接帮助的。简单列举对于经销商库存管理的几个重要细节：步骤/方法单品的安全库存管理库存是正常销售额的1到1.5倍是安全库存，这是销售业界的普遍共识。问题就出在这里，由于桂林经销商并没有库存数据分析系统，订货时主要是靠零售卖场订单信息、季节因素和自己的感觉（实际上全国的很多经销商都这样）。a品牌虽然有36个单品，但热销售产品只有4个，在经销商所谓的安全库存里，实际上非热销售产品占了一定的量，热销产品的库存量并不大，要货次数最多。零售卖场下订单每周两次，主要是后三天销售预估，经销商参照这个数据要货实际有滞后性，因为订货后正常到货周期为4天，由于是零担发货，实际到货周期经常是5天，在“到货周期”内，如果热销售产品的经销商仓库库存为零，终端就会出现断货情况。单品安全库存的管理重点是对每一个单品有销售分析，清楚每一个单品的周转次数，对于周转次数高的产品一定要有断货时间估计，以便提前订货。如a品牌周转次数最高的产品为面贴膜，是最热销产品，经销商每次订货都是一个固定的量，好几次订货时，公司由于产能原因脱销，直接倒致终端断了一周的货，而周转次数低的去死皮素等产品不管是仓库还是卖场货架是都是堆得满满的。经销商见到这种情况后，再下订单时就只要最好卖的几个产品，连续好几次这样，又出现了非热销产品断货情况，这类产品断货对销售影响虽然不大，但对于品牌的影响却很大，试想一下老顾客来好几次或找了好几个卖场都没有买她想要的产品，她是不是会转换品牌？桂林实行填报《经销商库存信息分析周报》后，城市经理每周都会把汇总的信息和经销商沟通，让经销商清楚每个单品的周转次数，帮助经销商合理订货，减少了单品断货情况发生，并且优化了经销商的资金使用率。单品的销售动态管理市场是动态的，决定了每个品牌的单品会有分别递增或递减的情况，在销售实践中，销售人员能通过销售报表感知到这种变化，但很少有人提前介入经销商库存单品动态管理中去，所以经常出现递增单品断货或递减单品库存积压的情况。单品的销售动态管理，就是要把终端动销和仓库结合起来分析，单品销售递增或递减首先都只是在零售终端表现出来，而仓库发货的体现滞后。单品销售递增了仓库是否有足够的库存满足需求？单品销售递减经销商是否相应订货递减？如a品牌祛斑洁面乳年初开始销售一直在递减，面贴膜销售递增迅速，最开始的三个月，经销商只感觉到面贴膜的增长，没有发现原来卖得很好的祛斑洁面乳销售递减，每次订货时祛斑洁面乳还是常规的订货量，三个月下来，祛斑洁面乳已经造成库存积压，占用了经销商资金。通过《经销商库存信息分析周报》能把零售终端销售信息和仓库发货信息结合起来分析，及时掌握单品递增或递减动态变化，为经销商订货服务的同时，更重要是可以帮助销售人员调整卖场产品组合和促销重点。如上面提到祛斑洁面乳销售已经递减，若还象这支产品卖得好时给予较大的陈列面积，或是把促销资源继续安排在这支产品上，就是一种销售资源浪费。单品的临期管理销售人员和经销商都会要求卖货或发货时“先进先出”，但为什么仓库里还是存在接近保质期或过期的产品？这部分产品直接影响到经销商的利润和资金使用率。其主要原因是大家只关心了保质期，却没有定期解决掉临期产品。护肤品的保质期较长，这个问题最容易被忽视，和经销商合作的时间越长，最容易出现一堆快过期或已过期的产品，最后只有申请退货，倒霉的还是厂方。桂林城市经理把距离最后保持期限240 天的产品定义为临期产品，仓库里一出现这种产品，如果是热销产品，就在节假日以特价方式集中在零售卖场消化；如果是非热销产品，除了在卖场特价消化外，还会针对分销商、县级市场二批商制定进货奖励政策，扩大消化范围。这样一来，经销商资金使用率高了，盈利能力也相应提高。