仁帅酒业被收购了吗，之前企业员工和企业签订了合同但是在合同未到期的时候便出现企

都具有法律效力，工龄应连续计算。

股份性质仍然存在，只有没有达到退市的要求，仍属上市公司，被收购了只是股东的改变！

不，有连带责任。你收购了，表示你买了他的权利与义务。原公司变成了现在公司的一部分

酒厂收购或者合合作伙伴，建议你找一些有意向向酒类方面发展的老板，由他们出资合并，酒厂这样前途会更好。

合伙的生意不好做，如果行的话，还是自己干吧

不管是哪种形式，都要各种审核。

不愿意

如果是一个酒厂，他想合作或者是说找合资伙伴，首先还是要多考察一下，看看市场如何，他之前有没有什么不良影响没有。

企业被收购，其实只是该公司的股东发生了变化，因此这种情形不能要求双倍工资。

1、不签劳动合同是用人单位的责任，你可以不用管，也不用担心，用工的法律风险在用人单位。 2、社会保险是国家法定的，从用工之日起就应当建立，不管签没签劳动合同用人单位不办理是违法的。不按月支付劳动报酬也是违法的。 3、等到你什么时候不想在这个单位干了，你再提出依据劳动合同法第八十二条的规定要求用人单位自用工之日起一个月以后支付双倍工资。同时要求补充办理所有社会保险。 4、如果单位不予支付，申请劳动仲裁，百分之百胜诉，但现在不用着急。 5、单位的违法行为还可以作为你合法辞职的理由，不但不受提前30天的限制，更比用批准，还可依据劳动合同法第四十六条、第四十七条的规定索取每工作一年一个月工资的经济补偿金。

可以被收购。收购是指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股权或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。目前调整国有资产的法律、法规、规章包括《企业国有资产法》、《企业国有产权转让管理暂行法》、《企业国有资产评估管理暂行法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《企业国有产权交易操作规则》等根据《企业国有资产法》第52条规定，国有资产转让应当有利于国有经济布局和结构的战略性调整，防止国有资产损失，不得损害交易各方的合法权益。实践中，不同收购主体在收购的条件、收购价款、职工安置、债权债务的处理等方面会存在较大的差异。国有资产转让应当严格按照法律规定的程序。

1.成功：河北钢铁集团公司并购石家庄钢铁公司。2.失败：山东钢铁集团公司并购日照钢铁公司。

民营企业最后的路在哪里？作为一个民营企业又能走多久？这是很多民营企业老板担心的和一直在思考的问题。但是真正能够解决的却少之又少。很多民营企业家都在担心，明天自己的企业还在不在，又该怎么走。这是非常现实的问题。企业人力成本越来越高，运营成本也越来越高，工人管理也不像以前那么好管理。企业之间三角债也是一个非常普遍的现象，还有银行贷款，利息的偿还，等等。很多民营企业家也想走出这个怪圈。怎么走？一个就是努力提高自己企业的核心竞争力，做强做大，坚持不死；一个就是找个好东家把自己卖了，反正钱已经赚够了，暴利时代基本上不会有了，卖了再掉头寻找别的机会投资，也累了，可以休息一下了。被外资控股我个人不认为是一个好选择，可能跟自己的个性也有关系。我个人还是倾向于把命运掌握在自己手中。被别人控股，一不小心全部变成别人的了。要不好好做，要不就直接卖了。省心省事。一点粗浅的看法。见笑。

你好！民营企业愿意被外资收购或是控股,因为可以可提升的盈利空间。我的回答你还满意吗~~

关键要注意的是利益分配问题，以及主导生产经营的是谁？切不可被收购的公司主导生产，只能根据市场来主导生产。经营方面，就是其出资额度，一般来说只要其出资额度不大于你们公司的注册资本的50％，或者是不大于你们营销部门的注册资本的50％（你们公司是否有注册营销公司？）这样的话就根据法律规定，大股东就能控制整个公司了。管理方面：要考核其历来业绩。总的来说市场营销既是一种组织职能，也是为了组织自身及利益相关者的利益而创造、传播、传递客户价值，管理客户关系的一系列过程；是是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造符合个人和组织目标的交换的一种过程。像贵公司的话最重要的解决生产与供应的问题：关键在于内部是否进行着生产和销售、内部与外部之间两者协调的管理。企业作为生产经营者需要适应市场需求的变化，经常调整产品生产方向，借以保证生产经营的产品总是适销对路的。这就是说，要争取利用每个时期的市场需求来保持企业销售收入的稳定和增长，争取利用每个所生产经营商品的盈利机会。在市场需求经常变动的条件下，企业的这种适应性就来自于企业对市场的严密监测，对内部的严格管理，对变化的严阵以待，对机会的严实利用。所有这些职能在企业经营管理上笼统地成为生产与供应职能。这个职能名称实际上是沿用传统的说法。在现代市场营销理论中，这个职能被称作整体营销。 整体营销是由企业内部的多项经营职能综合来体现的。要让销售部门在每个时期都能向市场销售适销对路的产品，市场调研部门就要提供准确的市场需求信息；经营管理部门就要把市场需求预测资料转变成生产指令，指挥生产部门生产和其它部门的协作。要让销售部门及时向顾客提供他们需要的产品，就要让生产部门在顾客需要来临之前将相应的产品生产出来；为了让生产部门能够做到这一点，技术开发部门就要在更早的时候完成产品设计和技术准备工作，能够向生产部门提供生产技术；财务部门就要在更早的时候筹集到资金，提供给生产部门进行生产线或机器设备的调整，提供给采购部门进行原料、材料、零部件的采购和供应；人事部门也要在更早的时候对工人进行技术培训和岗位责任教育，激发职工提高生产劳动的积极性和主动性。要让销售部门能够迅速打开销路，扩大商品销售数量，公共关系部门就应当在此之前在顾客心目中建立高尚的企业形象和企业产品形象，扩大服务顾客的声势和信誉传播范围；广告宣传部门就要在此之前有效地展开广告宣传攻势；促销部门要组织对潜在顾客有吸引力的促销活动；销售渠道和网络管理部门要在此之前争取尽可能多的中间商经销或代销企业的商品。这样，各个部门相互之间协同作战，共同来做好市场营销工作，就是整体营销。 注意：切误将公司的主导地位变成由收购公司主导。

先达成资产收购协议:公平保证双方利益,控制未来合作风险做好两个企业的文化沟通:顺利保持原有团队的战斗力其他/

企业和销售商永远是矛盾和统一的共同体，相辅相成。两者只有在相互平衡的状态下才能互相生存，共同发展。 企业前期，利用销售商的渠道和资金来扩大品牌的知名度和销售量，迅速发展壮大自身，（销售商实力比较强大）依托他们的市场经验和实力正和资源，政策往往比价优惠，后期企业操作难度比较大，利润缩水。很难拥有销售商的忠诚度。 此时最好采取，拉拢、腐蚀、灌输、引导、诱惑、等措施有紧有松，步步为营，既要给予一定的支持还要作必要的管理和监控。 企业发展阶段：此时企业要寻觅自己的忠诚客户，加强管理形成自己的品牌战略，关键是监控客户的执行力度，对于有些客户是当作出适当的调整必要时可以考虑更换，但不能影响市场的销售和品牌的推进。处理此时的关系几乎都是细节问题，重要的是要加强执行力度，灌输品牌的企业文化，多关心客户、多沟通、让他们感觉到企业很重视他们，此时一般销售商都不愿意离开这个品牌。 企业的成熟阶段：此时的关系几乎要两种,很好、很差。品牌有了自然利润降低，价格成为关键点，但是没这个品牌客户的销售量也是没有的，企业最终还是追求的是销售量的提升，企业和客户的关系中，企业最强势的是自己是品牌，无可厚非价格高政策死，这是所有品牌的都固有的。处理此时的关系还是要如何提高销售量上下功夫，价格不是关键。此时的销售商立了这个品牌很难再有作为，而企业却可以根据自己的情况调整市场。

不同的公司对市场部的要求和工作定位、职能是不一样的。像我们公司，主要侧重推广，我们每年出差10次左右，全国各地，主要是做展会，每次4~5天这样。平时的工作主要是辅助销售支持的，我做的市场工作，但是目前隶属于销售部。大公司的市场部工作内容肯定要比我们丰富多了。希望采纳

1。销售部门被收购后，自己公司产品的销售衔接才是重点，也就是说原有产品的市场最重要。与那家收购公司（行销公司）要签定经销协议；2。您公司的销售部门在被收购后，贵公司无自己的销售部门，只能由那家行销公司代理销售，那家公司管理得好不好？直接关系到贵公司的市场存亡。3。因此，后路一定给自己留一条。即自己在在销售额比去年同期下降20%时，或比收购前半年内销售额降低30%时（排除季节淡旺季因素），自己公司有权自行组建自己的销售部门或另寻其他的销售代理商代理自己公司产品销售。4。对于销售人员去留，对个别的销售部门有很强能力的高层可协议留下，另行安排公司职位。以备不时之需。5。对于任何公司，市场永远是指挥棒，永远是主导，因此，销售部门被收购后，不要指望暗中操控原来的销售团队，主导市场，否则两家公司内乱，结果是丢掉了原有市场。应该是行销公司要什么货，就生产什么货，要达到什么质量标准，就达到什么标准

管理无外乎几个方面:1. 制度管理: 建议由收购方为主, 你方为辅共同制定2. 通路管理: 销售通路是重要的, 很可能也是对方收购的最主要原因, 为了在以后不过于被动, 通路不应完全被收购方管理, 而应由你方主要人员掌控3. 人员管理: 人员是你方的, 因此在加入对方必要人员之外, 在业务方面的主力人员应由你方进行管理4. 资料管理: 资料共享, 和谐共赢5. 财务管理: 不知道你们达成的是什么样的协议, 但财务方面一定要弄清楚, 没有钱做不成事, 钱分不均也做不成事6. 业务开拓管理: 之后的业务以是行销为主, 还是以你们原来的方式为主? 以后的业务如何开展, 也应该事先谈好最好这些内容都能体现在合同里吧能找个律师最好,呵呵