项目部两个人喝茅台怎么办，四个项目经理联保贷款我是其中俩个项目经理的担保人我的责任多大

大的很，你是要担责任的

农行多户联保贷款的借款人,又是联保小组其他借款人的担保人。联保小组成员之间互相担保,所以不用另找担保人。

我是来看评论的

真是死心眼儿哦。这种情况不是常有的，还走什么帐啊！卖了以后直接把钱交给老板就行了（也免得增加营业额，纳税）；还有一个方法，就是放在那不卖“壮门面”，啥时候老板想喝酒了，再给他上去，更显得你们用心、会办事。

先把项目搁置住，让两个部门自己沟通，不能达成妥善结果时，就不继续进行项目。两个部门都无法从停滞的项目得利时，就会相互妥协了。对公司而言，一个做砸了的项目所带来的损失，远远大于没有开始进行的项目。

你好！两个部门都无法从停滞的项目得利时，就会相互妥协了。如有疑问，请追问。

项目合并，要考虑工作量有没有变化，工期有没有变化。理论上一个项目由一组人进行，所以可考虑减员管理人员，施工人员合并。

看工程大小，一般情况下：项目经理一人、施工员1人、技术员1--3人、资料员1人、安全员1--3人、电工（维修工）1人、仓库保管1人、门卫2人、如果开伙做饭自备炊事员1-2人。

他这就是变相的逼你走，你可以跟他谈谈，说清楚你的工作范围是什么，你是施工员，不是打杂的。

施工员我去年做过，还是在自己亲人的工地里面，本来就没什么技术，也学不到技术，我都笑死了，也是经常挨骂，自己的叔叔在还好，不然全是脏活累活，没有什么前途，有没有尊严，一忍辱偷生二吵了老板

让他给钱，不然找律师，，不行的话报警，

什么叫施工员 你弄明白这几个字了吗就是指挥员 也可以说监督员不是跳梁小丑哎 明白？

签合同了吗

这也是无奈啊，工程类的公司特别是项目部的人，经常待在外地属于正常，你要是老是拒绝公司安排，领导层肯定不高兴。昨天看了个新闻提两名女士干部都不愿意，原因是影响照顾家庭，结果受到处分，该担当是必须站出来。你这种情况，都能理解，已经厌倦了漂泊，那就好好给领导谈谈，实在不行你就釜底抽薪，逼迫自己一回，闯荡一下未可知

如果你的工作性质是这样的，那就没什么办法了，你都拒绝两次了，总不能一直拒绝吧？单位开除你也有理由，不服从工作安排。你要确实有难处就去找领导说。你不愿意去，那别人愿意去吗？都不愿意去还怎么干工作？在说是去帮忙，又不是调过去。谁都想过安逸的生活，但现实不允许。面对现实吧，要不就换一个工作。

还服从安排的好。你是聪明人，其中的道理，你懂得。再看看别人怎么说的。

在单位上班那肯定要服从命令呀，尤其是做工程的，没有几个不是被调来调去的，基本要靠关系才可以让自己稳定，你后台不硬出差多的就是你，还有他只是说帮忙，那应该出去不是很久，工程男要保持好心态额

你说的这些可以理解，你的工作单位是搞工程的，这个工作性质就是流动性大，你现在稳定了，不想出去，也能理解，那就看你不去对你以后的工作有没有影响。

这个有两种可能，有些公司挑选高层需要有本公司基层经验的，销售应该是直接对应项目负责这一块的。还有一种可能就是销售部暂时缺人，项目管理是个噱头而已。看公司情况吧。 来自职Q用户：匿名用户我觉得这个安排也挺合理的。项目管理是要为客户的满意度负责的。去销售部，能在最前沿去了解客户需求，客户思维，看看一个项目是怎么引入的，后期的项目实现要达到哪些客户要求？如果是大型项目，如何招投标，外部各方都是怎样运行的？会有哪些问题产生……都是对培养项目经理有一个高屋建瓴的思维至关重要的。有这样的机会，这样的公司，挺好的。 来自职Q用户：匿名用户

这也是有必要的。从签订合同那一刻，即销售部门将项目移交给项目实施部门的时候开始。举例说明：项目生命周期的5 个实施阶段实施方法将计划的实施分为数个阶段。一切从签订合同那一刻，即销售部门将项目移交给项目实施部门的时候开始。接下来，此方法将覆盖整个实施流程，然后交付产品给客户，并在之后的复核和优化总结会议后结束。此方法的 5 个阶段说明如下。一、项目规划此阶段的目的是为项目实施提供起始规划和筹备。虽然实施项目的每一项工作都具备各自的目标、范围和优先排序，唯在项目筹备阶段的步骤可助识别和规划必须考量的主要重点领域。这包括技术性课题和项目管理主题。在启动会议上，实施团队将讨论项目计划，及各合作单位必须挪用的时间和资源。同时，也识别项目各个参与者的角色和职责。此外，应该交付的项目功能范围和大概的产品需求差异。此阶段一般在 5 天内完成执行。主要里程碑项目筹备阶段的主要里程碑包括：1、项目转交到实施:《售前方案》、《销售合同》、《主要干系人通讯》、其他的额外条款和注意事项；2、客户启动会议:《启动会议PPT》、《各方项目团队成员组成》、《项目实施整体计划》3、交付和安装软件产品主项目：《产品交付确认单》4、客户复核及签核项目阶段:《项目现场人天确认单》最佳业务实践建议项目筹备阶段的最佳业务实践建议包括：1、确保销售团队出席启动会议，以扼要重述您已经在销售交接阶段提过的要求，并明确产品差异功能的调整方案。2、在启动会议和各方的项目经理或 管理员明确地确定硬件、软件、其他设备和可用的资源。3、介绍同类项目的成功案例示范，作为先导培训的一部分，让客户和用户的团队熟悉项目的整体目标效果。4、讨论各方项目成员如何配合工作，和各自的现场可用时间。5、创建一个项目指导委员会，在实施时搭配执行管理层的支持和协调。6、要求客户的项目经理执行项目筹备阶段的最后复核，并签署由实施团队提供的“项目阶段签核”文档。二、业务蓝图在这个通常为时xxx天的关键阶段，确认当前项目产品与客户基本需求的匹配程度，以确保项目可以支持客户的业务需求。识别和分析客户的业务流程和个别功能需求后，举行一个或更多的讨论会以集结所有要求。这些讨论会提供机会微调原本项目目标和目的，并在有需要的时候修正整个项目进度表。讨论后即可制订业务蓝图，详细记录需求讨论会中汇集的结果。业务蓝图将成为接下来项目实施阶段中的技术和功能性指南。主要里程碑业务蓝图阶段的主要里程碑包括：1、汇集客户部门领导业务需求的讨论会:《产品需求匹配分析报告》、《差异需求应对解决方案》2、创建详细的业务蓝图文档：《项目整体业务解决方案书》3、确定起始项目范围和时间进度表中的变动（若适用）4、客户复核及签核项目阶段最佳业务实践建议业务蓝图阶段的最佳业务实践建议包括：1、让实施工程师在启动项目后安装发布项目环境（如果服务器环境准备就绪的情况下），让客户能够实际目睹产品的具体功能流程和大致界面展示，从而准确收集到与客户业务要求有差异的需求。2、建议使用标准产品或成功案例PPT演示最佳实践案例，这样可引导用户准确理解产品功能设计，尽可能的减少与产品偏离的差异化和个性化的业务需求。3、如果某个功能的市场需求差异特别大，产品很可能不能满足客户需求，那尽可能的说明清楚该部分功能，在项目启动后尽可能早的发现差异和不足，为开发和更新预留充分的时间，不要将小不足变成影响用户切换上线的大问题！4、充分理解项目的渐进明细性的特性，高度重视项目范围蔓延的风险性，确保和客户的每次业务需求讨论会都做详细的会议记录，并确认后整理在业务蓝图内，因为初期范围或要求方面的微小变动都会大幅影响成本、资源和项目的进度表。

深入理解客户需求对于做好项目管理是非常必要的，有利于项目开展的质量。如果以这个为目的，两个月时间其实还挺短的。