茅台该如何保持他的竞争优势，京东商城的竞争优势有哪些其缺点有哪些

个人认为：物流平台和仓储是它的核心竞争优势。主要竞争对手是淘宝，和淘宝比，在吸引大量中小商户这一块差很多。同时没有支付宝这样一个平台。

b2c跟c2c区别

我认为茅台的优势有:1品牌的价值度非常高 3其文化内涵丰厚 4市场定位适度注重宣传其内在的精神和源远流长的文化，放大格局开拓国外市场。

企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。企业核心竞争力的识别标准有四个：1. 价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。2. 稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。3. 不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。4. 难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。识别核心竞争力的三个测试1. 为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在通道。2. 使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报。3. 竞争者难以复制。

D一般来说，在供应链中，核心企业往往在交货、价格、账期等贸易条件方面对上下游企业要求苛刻，而上下游配套企业大多是中小企业，难以从银行融资，结果造成资金链紧张，整个供应链出现失衡。而供应链金融最大的特点就是以核心企业为出发点，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体，为供应链提供金融支持。一方面，将资金有效注入处于相对弱势的上下游中小企业，解决中小企业融资难和供应链失衡的问题；另一方面，将银行信用融入上下游企业的购销行为，增强其商业信用，改善其谈判地位，促进中小企业与核心企业建立长期战略协同关系，提升供应链的竞争能力。供应链金融融资模式大致分为三种类型：第一，应收账款融资模式。应收账款融资模式是供应链供应商以未到期的应收账款向银行办理融资的模式。第二，保兑仓融资模式。经销商往往需要向上游的核心企业预付账款，才能获得企业持续生产需要的原材料和产成品等，采用保兑仓融资模式可对中小企业的预付账款进行融资。第三，动产质押融资模式。动产质押融资也称为“存货融资”，是企业以存货质押向金融机构办理融资业务的行为。云图@供应链金融%算是不错的。关注“云图金融”每天获取供应链金融干货。

搜一下：有效的（）总能使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力

1.客户和供应商一般不会出现竞争关系，但是不排除与贴牌供应商之间的竞争，不过一般你们找贴牌供应商的时候会与之签协议，这将是买卖双方今后销售不同品牌同产品的重要保障措施。 2.企业确定价格的时候一定要先从供应商的角度出发，因为合理的价格才会有良好的质量，在如今社会，各行业之间的竞争注定了绝大部分商品是一分钱一分货。 3.供应商合理的管理，一定让日常业绩好的供应商地位提高，业务要集中处理，使他们在同行业里拥有良好的竞争优势。 4.供应商赏罚制度的建立，可以使供应商明白自己的客户赏罚分明，不会以“不平等”为理由出现怨言。 ....太多了，纯手打，如果需要了解更多，请百度HI我。

1、首先，你要明确，与供应商之间是不应该存在竞争关系的，你们应该是共生共荣的关系，除非你打算转行抢你供应商饭碗。你的做大也意味着供应商的做强，否则皮之不存毛将焉附。 2、其次，和供应商保持友好最大的因素取决于三个关键，即能否给予供应商“真诚”、“利益”与“信心”，你仔细回顾下自己的作为，是否满足这三个条件。 3、再次，也要注意随时随地的公关，如前天的端午节你邀请供应商进行活动了没有，你可以利用自己的资源优势投其所好，无论是实际的还是精神层面的，并合理运用人际关系法则，比如赞美，你得明白，公关不是关键，但他是在沟通中你展示给供应商“真诚”、“利益”、“信心”的必须手段

要做到以下几点:1，服务质量要跟得上市场发展消费者的需求，讲诚信是必然的。2，市场是不断变化的，要经常做市场调查，对市场当前的需求做到第一知情者，并同时迎合市场做出一定的新商品、新优惠政策。使消费者的理念中有一个定式：有需求时，第一时间想到你的商品。3，竞争中最重要的是技术的发展要在同行业中占据领先的位置，经常对技术人员进行深造，多聘请有才之人，使自己的技术水平能不断提高，和社会的发展想协调。4，管理机制要完善，制定完善的奖惩制度，引进人员的竞争机制，成绩与薪水挂钩，激发员工工作的积极性。经常开展一些活动，使公司有一种融洽的气氛，使之提高员工的团队意识。5，公益事业的开展，使人们对公司有更新的认识，能在人们心中产生消费的推动作用。

什么啊

首先说的就是钱的问题 降低价格这写都是老百姓所关注的 第二就是服务了 其实这些都不需要任何一个人去说 中国移动应该保持自己市场竞争优势? 这种问题..即使是说了也只是一种看法 想去实行的话 可以说根本就是不可能的事情 难道做为移动的老总 那么多的高层人员会发现不了 现有的问题 根据我个人的理解呢 每个企业都有自己的问题 自己的难处 每个企业都想把自己推象到很高的位置 但是真正实践起来的话呢 难上加难 虽然说中国移动 在中国来说 一直占有着老大哥的位置 正所谓高处不胜寒 他所在的位置不同 责任也就不同 所以他本身考虑的就是怎样去 保持这样原有的高度 当他想在进一步扩大自己行业的影响可当是非常难的 毕竟已经占在了一种非常高的位置 也许当有一天 别人超越移动的位置 那这个企业就会推动 移动走向更高的,影响力也是最大 但据中国现在的行情呢 能在同一个行业超过移动的 竞争比较强烈的有是有 但要是真正想超过移动的 可以说是很 渺茫的 总之根据现况 中国 移动现在首选的 还是要继续牢固加大力度 去保持现在的位置 继续去稳固 才有可能在前进中不受威胁 更加有能力的去面对每一个即将要出现的问题 要说什么价格啊 服务啊 还有去做公益活动来提高自己的影响力 这些都是必要的 也就不需要别人怎样去说他了 本人就罗嗦到这里了 谢谢

垄断行业 最大市场优势 同为垄断行业,深知可户服务的重要,并付之于实践 巨利下不断进取 略势 经营管理离国际水准相差巨大 作为垄断行业,许多不合理的地方,如果国外运营商进入,客户倒戈 企业内部人际关系复杂,人力资源不透明把略势改变为优势

http://wenwen.sogou.com/z/q711408836.htm 问问的回答只有2000字,太少了,我粘贴不过来,你自己过去看吧. 浅谈物流企业的核心竞争力 目前，无论是理论界，还是企业界，大家都在热烈讨论核心竞争力的培养问题，一致认为构建核心竞争力的时代已经到来。由于全球经济一体化的加速，企业经营环境变得日趋复杂和不确定，竞争变得史无前例的激烈，工商企业为了在市场中立于不败之地，往往都会将主要精力集中到自己的核心业务上，培养自己的核心竞争力，而将非核心业务外包出去。同时，很多人认为工商企业一旦将非核心业务外包出去，物流企业就可以从中获取巨大的商机，物流领域就会变成神奇的“第三利润源泉”。但是，值得注意的是，大家好像都将主要注意力放在了工商企业培养核心竞争力的事情上，而很少认真思索作为工商企业外包出去的非核心业务的实际操作方－物流企业，如何培养核心竞争力问题，要知道这部分业务对物流企业而言却是核心业务；即使工商企业愿意将非核心的业务外包出去，如果找不到满意的物流服务提供商，达不到降低成本，更好的服务顾客的预期目的，这种外包业务往往中途而废，经常听到有人说“中国本土没有合格的物流服务提供商”之类的话，应该引起我们这些物流业界人士的注意，物流作为一个产业，也迫切需要解决培养自身核心竞争力的问题。 本文将从核心竞争力的概念、企业文化、市场定位、培养和保持核心竞争力的三个要素等方面浅要分析物流企业培养核心竞争力需要注意的相关问题，供各位参考。 一、关于核心竞争力的概念 核心竞争力的概念最早是由哈默与普拉哈拉德于1990年提出的，他们认为核心竞争力是组织中的共有性学识，特别是如何协调不同生产技能和整合多种技术流的学识。从那以后，国内外的学者对核心竞争力进行了各种各样的讨论、细化和完善，提出了很多不同的观点，不同行业、不同企业、不同国家和地区，其企业的核心竞争力都不同，总的来说核心竞争力应该是企业通过管理整合而形成的，相对于竞争对手能够更加显著地实现顾客看重价值需求的不易被竞争对手所模仿的动态能力，核心竞争力通常表现为企业的技术能力和管理能力或者两者的有机结合。 企业核心竞争力具有几个明显的特征：一是独占性，其他企业不以模仿，且在竞争领域具有明显的独占优势；二是具有稳定性，即由核心竞争力引出的市场需求比较稳定，保持竞争优势的时间较长，同时该市场空间较大；三是衍生性，即有很强的产品与行业延展性，企业拥有有效处理多个不同性质行业活动的能力和进入多个不同市场并取得相对竞争优势的能力；从现有核心竞争力出发，可以衍生许多的新业务单元，超越传统的市场界限和产业界限，形成多元化发展格局；四是生命周期性，核心竞争力会因为市场、需求变化、技术进步、政策干预等原因，而存在一定的生命期；五是可转换性，核心竞争力会随着自身条件的变化而发生内涵变化。 作为物流企业，如果通过自身的努力，培养了特有的核心竞争力，那么它至少可以实现以下目标：第一就是能为客户提供高质、准时、快捷、价格合理和个性化的物流服务，为客户降低高居不下的物流成本，使物流真正成为客户的“第三利润源”；第二就是物流企业能够通过提供物流服务为自身带来可观的收益，使自己能够维持企业的长期发展，并不断完善和提高自己的核心竞争力，只有这样才能实现物流企业与物流客户的“双赢”。 二、企业文化 物流企业培育核心竞争力，必须实施的重要举措之一就是建设一套富有企业特色的企业文化。 物流，从字面上讲就是“物的流动”，作为物流企业，肩负着负责和加快世界上物品（物资）交流的神圣使命，进一步讲，物流肩负着提高世界人民的生活水平，创造全社会的繁荣和幸福的职责。为什么这么说呢？因为即使科技再发达，社会再进步，人们总是避免不了很多事情，比如吃饭穿衣，生病住院，旅游娱乐，这些都离不开对物资的依赖，古代也有很多当时领先的科技文明，但是整个人类社会发展仍极为缓慢，主要是因为世界各地的人们无法通畅交流，即使像马可波罗一样有了交流，但是由于物流条件的限制，西方的人们也只能通过读《马可波罗游记》来了解东方那个遥远的国度，他们是看不见像黄金一样闪闪发光的琉璃瓦等物品的。但是到了现代社会，首先是得益于信息科技的发展，但是更重要的是物流业的发展，人们可以坐在中国的家里，购买法国的香水，美国的汽车，南非的钻石等，因为物流服务提供商能够按照顾客的要求，通过飞机、轮船、火车、汽车这些现代物流的载运工具，及时地将上述物品送到他们的家门口，也就是说世界

企业保持竞争优势需要具备以下要素　具备创新的技术。企业是否具备创新技术往往对其发展有着决定性作用。技术创新，它要求实现的是产品的功能性、独特性以及超越行业平均水平的尖端性。这种优势的技术，会为企业带来超过普通企业的客户关注度以及市场广泛度。　　具备创新能力的人才。即便是在信息时代，各种智能化设备的出现大大降低了对人力资源的要求，但是具备创新能力的人才依旧是这个时代不可多得的财富。因为创新技术，最终也必须是有创造才能的人才来完成开发设计。所以，在一个企业中，创新人才始终是一个企业能否引领行业潮流最重要的因素，它是企业构建核心竞争力的必要条件。　　优秀的企业文化。企业文化，同样属于抽象意识的范畴，与一些生产要素相比，企业文化的价值往往是很难被评判的，尽管如此，在现代化的企业制度中，企业文化的地位却是被普遍认可和尊重的。这是因为，一个企业的文化内涵，影响着企业的管理工作、人才队伍建设的水平等较为具体的方面。当前，一个企业是否具备优秀的文化，已经不再是企业内部员工重视的问题，越来越多的消费者在选择产品时，会考虑到一个企业的文化。这是因为，一个有着优秀文化内涵的企业，它会在社会责任承担、质量安全等方面获得消费者的信任，这是企业建设重要的软实力。　　品牌影响力。品牌是市场竞争加剧的产物，越来越多的企业重视品牌战略的打造。在商品高度趋同的今天，消费者已经很难从使用价值的层面来判断究竟哪一种产品是满足自己需要的，使用价值已经成为一种较低层次的需求。品牌是一个企业的产品区别于其他企业产品的重要标志，它也是表示企业文化、价值、特色的符号。在现代社会，品牌影响力意味着财富的积聚程度，拥有广泛影响力、口碑良好的品牌对企业的发展有着至关重要的作用。品牌的建立是一条漫长积累的道路，但是毁灭品牌却是朝夕之间的事，所以，品牌影响力的打造，需要企业长期的坚持。　　以核心竞争力为主的战略导向性建设。确定以核心竞争力为基础的战略规划。核心竞争力的构建是一个漫长持续的过程，它不是指某一项技术上的优势，它需要支撑企业在其持续发展过程中有占据竞争优势的能力，所以，在进步中不断完善，是企业打造核心竞争力必经的历程。这项目标的实现，必须建立在战略规划的基础上。战略规划是长期的，它对企业每一个发展阶段的目标和任务都有着规划，每一个阶段任务的分布都应该与核心竞争力挂钩，并且在实践过程中，根据现实环境和条件的变化，对战略规划进行适当的调整，对核心技术要有转换的准备和能力，只有这样，企业才真正地具备核心竞争力，才能占据市场优势。　　准确的定位企业的突破口。当企业发展陷入困境时，找准突破口，能够帮助企业快速打开僵局。对于企业来说，突破口的选择并不是一件简单的事情，企业需要寻找到一个有成长空间的领域作为自己的突破口。成长空间，意味着可以以此为基础延伸企业的核心竞争力。每一个企业，都有着自身的劣势和优势，如何有效的利用自己的优势，将这种优势转化成一种特点，将原本求生存的突破口巩固成一种领域优势，这是大部分企业构建核心竞争力必经的程序。　　打造核心技术与培养创新能力。核心技术，始终是核心竞争力培养的重中之重，品牌战略、营销方案、融资能力等都与核心技术密切联系。在开放的市场环境下，要取得一项核心技术并不容易，基本上都需要通过内部研发完成。所以，核心技术与创新能力是两个不能分割的方面，一个企业有创新能力和创新条件，那么才有核心技术出现的可能。当然，这并不是说企业要闭门造车，在一些行业，国家有相关的技术政策性支持，有各种技术论坛和展览会等平台，企业可以根据自身的现实需要，结合这些外部条件，攻克技术难关。为了保持这种创新的能力，企业应该将自身打造成一个学习型组织。在一个学习型的企业里，会形成一种优秀的文化氛围，无论是管理者还是员工，都会在学习中发现问题，而不是机械地应对市场环境发生的变化。

个人感觉小企业的灵活性以及保持一定的创造性成功的机会会大一些，特别是在一些非常成熟的领域就更需要我们灵活与突然性。在以诚为本的基础下，我们可以多考虑一些突然性，像一些比较容易又不太花钱便能比较容易复制的销售模式等由于本人并不是一个企业家所以只能说说我在业务过程中的感受，在产品差异非常小的情况下，我觉得销售的突然性（就是刚才说的容易复制非常新异的特别容易突然快速复制的方式）会成功的比较快。愚见请见谅

保持竞争优势是为了将来更大的发展。每一个大企业都曾经是小企业，在企业初创的时候，就应该有企业大理想，和全面的企业发展理念，并且坚持它。如管理层面：并不是单单追求利润最大化或企业规模扩张，而是同时制定清晰的品牌定位和独特的企业文化，吸引更优的人才团队。在产品层面，也不仅仅是保证产品良好质量，同时也保持产品的设计更新，满足消费者需求。市场虽变化多端，但是企业必须拥有一个大理想，就不会偏离方向，最终会驶向你向往的地方。

美国是世界管理科学的发源地。美国有世界最著名的商学院。美国有世界唯一针对小企业主的专业，在美国普林斯顿大学。！敬祝全天下有志者事竞成！