茅台为什么调整组织结构，红塔集团发展过程组织结构变化

组织由小到大发展过程中，组织结构的变化调整一般是 直线型组织结构；直线职能型组织结构；事业部型组织结构。

“哈哈，我会飞啦！”奇奇兴奋的大叫着，在天地间自由翱翔。他飞到半山腰看见上面有片陆地，便停了上去。往前走两步是一片桃花林，再往里走是一个农家小院。再看看别人怎么说的。

这属于因客观原因导致合同无法继续履行，用人单位和劳动者协商调动，如果劳动者愿意调动的就变更劳动合同，不愿调动的单位提出解除劳动合同，按照劳动者在该单位的实际工龄支付经济补偿金，每满一年补偿一个月工资，不满半年补偿半个月工资，满半年不满一年补偿一个月工资。单位应当提前30天书面通知劳动者，或者以额外支付一个月工资代替。法律依据：劳动合同法第四十条、第四十六条、第四十七条规定。

天音通信发展有限公司，成立于1996年，是上市公司天音控股的核心企业。做的是手机销售的全国连锁，规模很大，应该是全国领先的。但近几年正在向移动互联网转型，并很有可能首批取得虚拟运营商的牌照，如果成功了，我们可能就能用上天音的手机号，不一定是移动联通的了，哈哈。所以说做的业务不一样了，组织结构肯定就不一样了，就像卖书的和策划出书的，肯定是差别很大的，改变组织架构肯定是基于他战略转型的需要吧

不知道，不过企业组织结构转变不是经常的事嘛。

他要向移动互联网转型

组织结构的调整的确是应该慎重的，但是如果不调整优化的话，对公司的发展可能又会起阻碍作用，如果公司自身不敢保证正确进行优化，那就找专业的咨询公司帮忙吧，通过咨询公司对你们公司现有状况的评估，然后运用专业的组织设计方法来为你们公司进行组织战略梳理和组织结构诊断，进而优化组织结构。在这里推荐几家在组织设计与治理方面做得比较优秀的咨询公司给你：麦肯锡、AMT、中大管理咨询等，希望对你有帮助！

用人前，做到知己知彼，部门相互制约。再看看别人怎么说的。

这都要靠平时的观察与记录，提升与降级都要靠日常表现说话，几分人情几分本事，调整之后能够让员工分析你调整的根据和侧重点，体会到老总的意图，也就无话可说，争取以好的表现得到下一次的提升。

改革开放以来，我国经济发展取得了巨大成就，与此同时，在发展过程中遭遇的资源环境问题也是十分突出的。目前我国许多城市空气污染严重，流经城市的河段大都受到污染，主要污染物排放总量超过环境承受能力。资源消耗高，环境压力大，突出表明我国高投入、高消耗、高排放、难循环、低效率的粗放性增长方式还没有根本改变，产业结构不合理正是导致增长方式粗放的重要原因。当前中国经济增长主要依靠工业拉动，服务业比重偏低，并且在工业中高耗能的重化工业比重偏大，经济增长过于依赖消耗能源和资源。而要实现可持续发展，关键是处理好经济增长与环境、资源的关系。只有加快产业结构优化升级，促进经济增长由主要依靠第二产业带动向依靠第一、第二、第三产业协同带动转变，由主要依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变，才能从根本上解决经济快速增长与资源有限、生态环境恶化的矛盾，全面提高经济运行质量和效益，实现经济社会可持续发展。因此可以说，加快产业结构调整步代，是经济发展综合决策中兼顾经济增长和可持续发展的重要切入点。

企业在创业初期或者变革时期，业务、架构都处于不断变化的情况下，因此应当从如下几个方面入手开展绩效评估：1、缩短绩效评估周期，以快速对员工的业绩作出评估2、不采用固定指标，而是随当期业务重点和工作重点进行不断调整3、采用OKR方式，确定目标O不变，但是KR可以跟随业务和架构的调整进行修订4、以任务考核为主，针对任务的完成做出评估5、计划、回顾、指标、数据都采用短周期，敏捷化绩效评估

很多公司因发展阶段或业务原因导致职责变化较多，这种情况下不适合过度考核到个人，这会导致员工不愿意配合公司调整职责。这种情况下的企业实施团队绩效更加合适，以团队的形式承担责任。

员工守则的范畴是员工在企业必须遵守的行为规范。绩效考核的范畴是企业运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，岗位职责的范畴是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。岗位，是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级内容组成。职责，是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。

在知识经济时代，商业银行培育和提升核心竞争能力，就是及时捕获银行内外有价值的知识和信息进行最大效能的利用，以实现商业银行目标的过程。组织结构是商业银行对工作任务进行分工、分组和协调合作的方式，组织结构合理与否，直接影响着组织功能的发挥。核心竞争力强弱取决于商业银行组织结构是否能根据知识、信息和管理的要求作出适当的调整，应考虑的条件变量主要在于战略、技术、人力资源用环境四个方面。1、战略：和其它资源相比，知识作为一种资源的特殊之处在于人们很难独占它。它可以存在于人的头脑中，也可以以出版物或数据库的形式出现，被传播和分享。因此关键不在于获得和保存知识，而在于开发和获得新知识的速度及运用知识的方式和效率。不难理解，核心竞争能力的核心就是创新，由于“结构跟随战略而定”，所以组织结构的有效性首先取决于它与创新战略之间的协调性。2、技术：每个商业银行都至少拥有一种以上的技术，从而把资源顺利转化为产品或服务。普及了的标准化技术不会带给商业银行多少竞争优势，只有人无我有的非常规的专利或不同寻常的高新技术才值得受到特别关注。另外，技术的常规性和新旧程度是相对而言的。现代技术更新的速度很快，当商业银行刚刚应用了一项新技术，并迅速走向常规化的同时，另一项准备取代它的更新的技术就已经在酝酿和推出之中了。由此可见，在核心竞争能力强的商业银行里，永远存在着非常规技术，这种技术对商业银行组织结构的要求是高度的包容性和快速的适应能力。3、人力资源：获取和利用人才的知识是保持核心竞争优势的主要途径。人才管理的关键问题不是如何提高员工的工作速度，而是怎样鼓励员工不断学习、发挥其现有的以及潜在创造力；反过来从知识员工的角度看，他们最看重的是个体成长、工作自主、业务成就及财富的公平分配。因此，商业银行必须创建一种结构制度和组织氛围以满足员工的激励需要，为他们提供挑战性的工作和继续学习的机会，并保证他们在商业银行里享有相当的身份和地位。4、环境：在日益复杂而且迅速变化的环境中，组织结构设计必须充分考察环境的稳定性、复杂性和环境容量三个因素。首先，由于社会经济生活的动荡和科学技术的加速发展，商业银行很难完全拥有对各种决策的应变能力；其次，商业银行要想在制约因素众多的异质性环境中生存，必须增强组织灵活性，但是如果环境容量很小，那么商业银行可能不得不采用高度集权的组织结构形式以加强控制，因而导致商业银行灵活性的降低；相反，商业银行通过采用新技术而拥有比较丰富而且不断成长的环境，这使得商业银行有可能把权力下放到基层而不必因为权力失去控制而担心。从战略、技术、人力资源和环境四个因素看，商业银行组织结构必须是具备环境适应性、具有较强的学习和创新动力、能够有效激励知识员工的灵活而且开放的组织结构。但是国有商业银行传统组织结构是总分行制的典型的直线或直接职能式组织结构，主要通过业务分工、业务部门化、严格的管理等级层次及严格的业务标准等方式把员工组织起来为实现银行目标而共同努力。仔细分析这种结构不仅不能给银行带来效率，反而暴露出许多功能缺陷。第一，传统银行结构最大的缺点是缺乏灵活性。传统银行机构的基本特点是标准化，它通过业务的专门化制定非常正规的业务流程和制度；以职能来划分工作部门；控制跨度狭窄并用命令链实行集权式决策。这些结构特点决定了整个管理系统的行政化和机械僵化。在其中工作的员工知道遵守制度但不知道如何变通；各部门负责自己的职能但缺乏全局观念；行政官僚结构在易变和不完全确定的环境中根本无法作出及时调整。第二，在传统银行里缺少学习和创新气氛。传统银行的专业化分工用人为的隔离带把银行分割成一个个相互独立而且常常相互冲突的领域，员工接触新知识和学习相关技能的机会很少。在这样的封闭气氛中创新的想法很难孕育，即使出现也往往被变为是不按规定、不务正业或异想天开。这种组织结构中的员工很容易沦为制度的奴隶和业务流程上的附庸。第三，传统银行无法实现对知识员工的有效激励。过细的专业分工所造成的工作范围狭窄和工作内容单调问题；僵化的部门制的命令链所带来的官僚风气及信息流通不畅等等问题在传统银行中司空见惯，无法给现代银行的员工以学习和接受挑战的机会，让他们享受合作和创造的乐趣，体会工作和成就的内在意义。